菜单
CORAGEM #5


As duras verdades sobre transformação: fatores que atrapalham o sucesso das empresas


Adaptação do artigo The hard truths about transformation: The stereotypes holding enterprises back, escrito por JoJo Swords para a terceira edição da Perspectives


A era digital estimula as empresas a experimentarem de tudo, desde investir em novas contratações até testar novos modelos de negócios. Muitas empresas estão reformulando ativamente infraestruturas legadas e adotando tecnologias de ponta como parte do esforço para acompanhar as mudanças impulsionadas pelo digital. E uma série de consultorias, cursos e soluções vem emergindo com a promessa de ajudá-las nessa jornada.


Fica evidente que não faltam vontade, recursos e mentes pensando coletivamente por trás dos movimentos de transformação. O que nos leva à questão: por que tantas vezes esse processo dá errado?


A transformação é um processo complexo e as razões para a falha são igualmente complexas. Algumas podem ser exclusivas da organização ou estarem relacionadas a forças que fogem ao controle das empresas. Mas existem alguns equívocos conceituais sobre transformação que muitas vezes viram obstáculos para empresas que querem ser mais ágeis e tecnologicamente habilitadas. Reconhecer essas duras verdades pode significar uma vantagem inicial no esforço para manter a transformação nos trilhos.


Um dos erros mais comuns é mergulhar em um processo de transformação sem que um problema de negócio seja resolvido. Quando transformamos apenas pela vontade de transformar deixamos de olhar para métricas de valor necessárias para indicar se o que está sendo feito é realmente significativo para clientes e para a empresa.


Transformar não é a única coisa que importa


Transformações são, por definição, grandiosas, empolgantes e tendem a monopolizar a atenção das gerências. É natural que todo mundo queira se envolver e que novas iniciativas sejam priorizadas.


Entretanto, esse entusiasmo com as novas tecnologias e estratégias frequentemente contribui para que os processos business as usual (BAU) se percam ou caiam no esquecimento. A transformação não pode e não deve ficar à parte do BAU. Na verdade, para ter sucesso no nível estratégico, as empresas precisam melhorar o BAU — até porque ele representa uma parcela significativa dos recursos.


A transformação é, portanto, um exercício de equilíbrio entre facilitar a mudança e assegurar que o BAU não seja negligenciado ou privado de recursos, porque isso pode significar problemas maiores mais tarde.


A transformação nem sempre é horizontal


O equilíbrio também é necessário quando falamos de liderança em um programa de transformação. Estruturas mais horizontais, nas quais as camadas de gerenciamento são reduzidas e as pessoas se sentem à vontade para falar sobre problemas e oportunidades, podem contribuir para a agilidade e, portanto, para uma mudança positiva.


No entanto, a transformação significa, em sua essência, mudar a natureza do negócio. Nesse cenário, autonomia sem uma liderança direcional pode levar ao caos. A transformação é melhor governada por um tipo muito particular de liderança. Por um lado, ela deve ser ousada e visionária o suficiente para dar o tom, assumir o lugar de tomar decisões quando necessário e fornecer apoio para equipes que, de repente, precisam fazer escolhas delicadas.


É um lugar difícil para pessoas em posições executivas, porque não é como elas foram treinadas. Um dos passos mais afirmativos que uma liderança pode dar em um projeto de transformação é deixar claro para sua equipe e para a organização que ela não tem todas as respostas, e que confia em sua equipe para resolver problemas. E que ela estará lá para ajudar, mas não vai tomar as decisões sempre.


Falhar rápido não é suficiente


A necessidade de tentar e aprender com as falhas deu origem ao mantra “falhe rápido, falhe com frequência”, repetido nos corredores de empresas de tecnologia e de empresas tradicionais. Mas há uma linha tênue entre adotar o fracasso produtivo como parte do processo e tornar a falha uma meta por si só.


É importante ter em mente que a falha não é a intenção, mas o mecanismo pelo qual aprendemos. O aprendizado é a intenção. E é ele, e não a falha rápida, o responsável por construir organizações responsivas e prontas para mudanças.


Portanto, embora possa ser um bom ponto de partida, a falha não deve ser um princípio orientador. Um mantra melhor seria “falhe rápido e aprenda mais rápido ainda”.


Responsividade não significa responder a tudo


As empresas têm acesso a dados sobre clientes e sobre como seus produtos e serviços são recebidos e utilizados hoje como nunca antes tiveram. A ânsia de usar esses dados no desenvolvimento e na tomada de decisão impulsiona um crescente conjunto de produtos e projetos lançados para atender à tendência de desenvolvimento rápido ou a demandas de clientes.


Se isso não for acompanhado por investimentos significativos ​​e mudanças em sistemas que aumentem a capacidade de desenvolvimento, a empresa pode correr o risco de usar todos os seus recursos em mudanças superficiais e restritas ao front-end.


Ao escolher o caminho em direção ao foco em clientes e uso de dados, é preciso desacelerar de vez em quando, respirar e reconhecer que não dá para fazer tudo. Parte do uso eficaz de dados é a capacidade de priorizar e reduzir o volume de trabalho em andamento.


Não transforme, evolua


Em vez de se preparar para transformar, uma organização pronta para mudanças precisa se comprometer com uma autoanálise constante, examinando dados sobre processos e ofertas existentes para determinar o que pode ser melhorado — ou até mesmo descartado — com uma aplicação efetiva de tecnologia.


Sua missão e valores centrais podem permanecer os mesmos, mas a infraestrutura organizacional e tecnológica precisa se desenvolver para evoluir a capacidade da empresa de identificar e responder às mudanças.


O sucesso nesse processo exige uma mentalidade de melhoria contínua, um reconhecimento de que a organização nunca deve se dar por satisfeita. Enquanto a transformação é algo com início, meio e fim, podemos dizer que esse exercício contínuo é evolução.


Isso significa que a principal pergunta a ser feita não é mais como a empresa deve se transformar para responder a uma mudança. A pergunta é: a empresa é capaz de continuar a evoluir no ritmo necessário para acompanhar as mudanças que virão?

Perspectives

Explore também a Perspectives, uma publicação online global sobre tecnologia e negócios para líderes digitais.