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CORAGEM #3


Você explora o desconhecido?

Gabriel Brigidi e Jorge Moraes


Ao explorar novos territórios, desenvolver novos produtos, inovar em novos mercados, tomar decisões com alto grau de incerteza, que estratégia tende a funcionar melhor no longo prazo?


Uma sociedade se divide de tal forma que cada parte dela tem uma responsabilidade na manutenção da sua existência, assim como uma empresa. Uma sociedade pode escolher entre expandir seu território ou permanecer como está. Uma empresa, não.


Como pessoas consultoras na ThoughtWorks, conversamos com diversas executivas sobre seus investimentos em tecnologia e produtos e serviços digitais. Salvo algumas poucas exceções, os planos de negócios são criados sobre premissas não validadas. São planos que nascem grandes, detalhados demais, longos demais, se considerarmos a grande incerteza do cenário em que se inserem. Planos que não incorporam novos aprendizados, pois a conformidade e a aderência são mais bem recompensadas do que a adaptabilidade.


Não há recursos de exploração e reconhecimento que gerem informações relevantes utilizando meios de baixo custo e risco que permitam a adaptação. O resultado é que os investimentos são decididos prematuramente e acabam incorporando altos riscos e custos desnecessários. De vez em quando dá certo, é verdade. Mas quando dá errado, o estrago é grande.


Não é por acaso que, segundo o CHAOS Report, do Standish Group, menos de 30% dos projetos de tecnologia são considerados bem sucedidos (em um universo de pesquisa de mais de 50 mil projetos no mundo inteiro).


Se você está em uma indústria que sofre pouca mudança e na qual os impactos de suas ações são conhecidos, pode acreditar que o risco é controlado. Acontece que quase todos os negócios atualmente operam em ambientes VICA (voláteis, incertos, complexos e ambíguos). Não é apenas sobre a velocidade de mudança, mas também sobre a quantidade de capital investido em empresas dispostas a conquistar o espaço de negócios estabelecidos. Especialmente quando falamos de negócios da era hiperdigital.


Ou seja, é preciso buscar novos meios para investir de forma mais inteligente. Para acelerar a entrega de valor, reduzir os riscos e aumentar retornos sobre os investimentos.


Para isso, é preciso entender as investidas como um portfólio:


Tipo A

Iniciativas que operam em ambientes conhecidos.


Tipo B

Iniciativas que incorporam um grau elevado de incerteza (novos produtos e serviços ou novos mercados, por exemplo).


Elas não podem ser expressas como um plano de negócios tradicional, cujas ações e resultados prevemos a priori. Ela são, sim, um conjunto de hipóteses formuladas com base em experiência e conhecimento prévios. Para elas, o teste, o mindset de exploração enxuta é o que vale:


i) o objetivo do investimento deve ser diferente: o intuito é testar as hipóteses, aprender rapidamente e gerar informações relevantes (tal qual o reconhecimento de jangadas), e não a aderência ao plano. Deve seguir um modelo incremental, onde mais investimento é liberado à medida que as hipóteses se provem verdadeiras;


ii) o modelo de execução também deve ser diferente: mais do que a construção definitiva de entregáveis finais (por exemplo, um software final), deve-se buscar criar artefatos, ferramentas e mecânicas temporárias, descartáveis, cuja única finalidade é a geração rápida do aprendizado. E isso deve ser feito por times pequenos, autônomos.


iii) A priorização das iniciativas que devem ser conduzidas não deve ser baseada em dados absolutos (ou seja, descarte os números supostos), e sim comparadas entre si diante do conhecimento concreto que se tem no momento. Em outras palavras, não importa se a iniciativa 3 tem cinco vezes mais potencial de retorno que a iniciativa 8, e sim qual o potencial e o esforço relativo entre as duas.


Para exemplificar, vamos tomar por base uma simplificação do processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente inicia-se pela construção de um BP (Business plan, ou “Plano de negócios”), prevendo receitas e custos, e uma apresentação executiva de slides com a proposta de valor, os mercados-alvo, os processos internos, as ações de divulgação, além de documentos de especificação do produto em si. Há uma lista de projetos a serem investidos e, por algum cálculo de priorização baseado nas informações do BP, as iniciativas recebem investimentos e seriam executadas.


Observação: aqui, normalmente, aquelas iniciativas maiores acabam sendo priorizadas em detrimento das menores, uma das razões pelas quais iniciativas de reconhecimento dificilmente são priorizadas no processo tradicional.


Em um novo formato, contudo, seriam identificadas as categorias de cada iniciativa, destacando aquelas do Tipo B. Por algum mecanismo muito rápido de priorização relativa, seriam escolhidas algumas delas para iniciar uma exploração enxuta de reconhecimento, destacando-se times de duas ou três pessoas para serem empreendedoras internas de cada iniciativa escolhida. O objetivo desses times seria, em um curto espaço de tempo, entender problemas reais de pessoas/clientes reais e encontrar soluções simples e aderentes, com uma proposta clara e diferenciada de valor, sustentadas por um modelo de negócios provado (quem sabe até fazendo as primeiras vendas como parte dessa prova).


Esses times de exploração enxuta partem da ideia original, mas têm total autonomia para mudar segmentos, soluções, modelos de receita etc. Ao final da exploração, devem ser geradas informações que permitam saber se uma iniciativa deve: receber mais investimento, pois tem um potencial e um modelo agora validado; ser explorada em mais detalhes, porém ainda em modo reconhecimento; ou ainda ser completamente descartada, economizando um grande investimento, pois era uma ideia boa apenas na teoria.


As ideias não são ciência complexa, as analogias nos apóiam, mas a diferença entre a teoria e o resultado está na coragem de pessoas executivas que querem fazer diferente. Você está em que time?

Perspectives

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