免责声明:本文内容仅表明作者本人观点,并不代表Thoughtworks的立场
(图1 项目制中的资源及时间分配:仅有40%投资在真正的价值交付上)
随着组织的规模化越来越大,这些挑战将越来越严重,成为组织应对不确定性、持续创新的严重掣肘。大多数IT组织都意识到了这个问题,在敏捷转型的同时,也开始了由项目制到产品制的转型。(图2 项目制与产品制的本质区别)
疫情当前,互联网公司积累的响应力势能引人瞩目,美团"无接触配送"从确定需求,到上线只要了24小时,一周内覆盖到全国重点城市;腾讯从采购、到直接配送45000套防护服至医院也就是3天左右的时间。(图3 数字产品的两个本质特征)
(图4 数字产品的不同表现样态)
(图6 从项目制到产品制不能一刀切(刚开始->一年后->两年后)
所以,”如何确定数字产品的边界“,本质上不是”如何切(划分产品团队)“的问题,而是识别出战略性产品,为这些产品配齐从需求到价值角度端到端的能力,构成真正的跨职能产品团队。(图7 Top 10 战略产品识别示例)
从产品形态上覆盖了系统应用、触点应用、平台、API服务等;从产品生命周期来看覆盖了从孵化到成熟期的四个阶段(处于衰退期往往趋近于停止投资,所以不会是战略重点)。这在第一期足以支撑在产品制实践落地措施的方案反馈和验证。(图8 为数字产品团队配齐端到端能力)
这在真正落地中,即使在IT内部,当涉及到人员的调配、职责的调整,也会受到当下现实的各种约束和阻碍。这种配齐也可以先由”虚拟岗“和”虚拟团队“(比如保留原职责岗位归属,但给定办公空间,让这些人坐在一起),逐步过渡到真正的跨职能团队。不过无论如何妥协,都要先保证开发和测试归属于同一团队。免责声明:本文内容仅表明作者本人观点,并不代表Thoughtworks的立场