大规模运营及严格的监管是金融服务行业的普遍特征，受到合规与风险管理等多方因素制约，过去的服务模式难以满足现如今客户个体的差异化需求，也因此难以在客户体验上获得较大成功。越来越多的金融服务高层已经相信客户体验是关键的差异化因素，其重要性甚至超过了产品和服务的质量，但当下还未曾成功释放并利用客户体验的全部潜力。
近年来，许多金融机构开始不断进行尝试，在体验重塑、体验度量、客户旅程等方面投入更多并逐渐看到回报。更多金融服务组织越来越能意识到客户体验在客户的牵引与留存、品牌资产的提升等方面的关键性。
然而，大多数机构在这个过程中都面临重重困难，在维持运营与为未来创新这两个难以调和的目标之间左右摇摆。这直接导致了所采取的举措零散无体系、关注点反复变化以及对客户体验更高战略的疏于关注。而组织现有的结构与配置也无法从根源解决这些困难。
由哈佛商业评论（Harvard Business Review）开展、由Thoughtworks赞助的“由内而外改变客户体验”报告，通过对 465 名熟悉其组织客户体验战略和执行的高管及领导者的调研，围绕组织客户体验成效、挑战、方法，进行了分析。在这篇文章中，我们将以该报告为基础，分析组织内愿景与实操之间的差距，探讨金融组织如何以更简单、渐进的方式着手进行客户体验转型。
客户体验转型面临的重重挑战
报告中94% 的受访者表示，提供行业领先的客户体验对于组织取得成功是非常甚至极其重要的，然而，仅有 10% 的受访者认为他们的组织在客户体验方面非常有成效。
如此巨大的落差是如何形成的？为何行业人士大多能意识到它的重要性，企业却无法有效地从中获利？金融行业天然具备的高度复杂性和特殊性又会带来哪些附加的挑战？我们将以报告中最突出的几项挑战为切入点，探讨金融领域客户体验转型的难题。
组织与数据孤岛掣肘全面布局客户体验
报告显示，34%的受访者认为，组织/团队孤岛是他们在客户体验方面面临的最大挑战。而金融机构由于监管流程复杂、大规模运营等因素，往往更容易出现部门墙和信息孤岛。各部门将大量精力投入在各自的目标与指标中，难以全局把控客户旅程。
数据孤岛则更加剧了这个问题。基于安全性、业务流程、历史遗留的架构问题等原因，在部门和渠道间共享完整全面的客户数据异常困难。而碎片化的数据限制了机构对客户需求和偏好的理解，只能被动地解决眼前以及出现的体验问题，无法主动布局全面的客户体验方案。
譬如我们在与某银行金融产品交易平台合作进行改造初期，发现由于早期存在部门边界不清晰的问题，数个部门各自在多个子系统上精力分散，未曾共同规划全局场景与体验。多年时间过去，积累了许多老旧系统，盘根错节、难以拆解。机构再想在这样的基础上新增对业务及客户有价值的功能，便是举步维艰，想要改善、提升客户体验，就更是望洋兴叹。
客户体验因未被妥善度量而无法有效评估成效
调查中，22%的领导者认为组织难以充分度量客户体验投入的影响和收益，也因此难以获得客户体验投资（17%）。我们在与金融机构的合作中发现，在制定指标时，机构时常聚焦在客户满意度和NPS这类有效但行业通用、未与业务及客户旅程深度结合的指标上。这类依赖客户主观判断的指标成本高、周期长、样本量小，只关注这些指标往往不能很好地反映客户体验举措的成效。
Thoughtworks 通常基于客户旅程将体验度量体系拆解为三个级别：“关系级别”、“旅程级别”、及“单点交互级别”。除通用的指标外，需结合业务目标、体验策略及核心场景，定义关系级别的指标如任务效率、参与度等；继而将度量维度基于各旅程阶段进行匹配与拆分，形成可量化的旅程级别指标，如客户开户申请完成时长；再基于交互行为拆解到单点交互级别，如开户个人信息输入时长，用数据分析观察交互级别的用户留痕。只依赖行业通用指标，不结合业务层层拆解，无法可持续、低成本、体系化地对体验进行有效管理，遑论证明体验投资的价值。我们在数据驱动体验度量话题中对如何应对企业体验度量的不足进行了深入探讨。
数字技术的不成熟及与客户旅程的脱节限制了个性化服务与体验
调查中有22%的受访者表示，他们所在的组织在数字技术方面存在不足，难以提供一致的、个性化的客户体验。金融行业传统的架构限制了无缝的全渠道体验，且数据平台和分析引擎等技术尚未充分成熟，也并不足够贴近一线业务的客户旅程。
这一系列因素导致金融机构的技术无法最大程度地赋能业务。我们看到这样一些例子：一些机构虽然拥有数据分析能力，但由于基础架构限制等原因，难以快速将能力与更多业务需求相结合，无法为一线业务提供全面的数据分析支持，如客户偏好、投资建议等；一些机构早已开始组建AI能力和团队，但却在应用时，比如通过AI进行培训、辅助推荐金融产品等，要么发现AI表现没有理想中强大、要么由于脱离实际场景，渐渐被“闲置”；部分机构受限于数字化水平，难以满足不断提高的自动化诉求，难以减少对人工、线下劳动的依赖，在激烈的市场竞争中逐渐失去优势。这样的例子比比皆是，客户自然难以获得高度个性化且无缝的体验，同时也限制了机构潜在的业务增长。
加速金融客户体验转型之旅
尽管存在诸多挑战，但客户体验能够带来的价值增长正在逐步凸显并获得更广泛的认可。金融机构可以从没那么颠覆性、容易实施的改进着手进行客户体验转型，比如优先关注MOT关键时刻，从精益切片入手小步快跑逐渐改进，从对现有系统的评估入手，并随后持续度量客户体验等。接下来，我们将逐步详述如何加速客户体验转型的旅程。
看齐——定义上下一致的客户体验目标
根据报告结果，只有13%的金融服务高管强烈同意所有部门对于“理想的客户体验”的理解应该是一致的。没有真正一致的目标，机构无从对目标进行管理，部门也就无法合力提供好而一致的客户体验。
我们通常使用 Thoughtworks 基于多年组织转型经验创造的精益价值树 (Lean Value Tree) ，帮助机构快速捕捉与共享目标与战略。从“树的根基”——愿景出发，层层生发、识别出价值优先级更高的目标、机会点、举措。这个过程并非单纯的自上而下，而是需要各个职能团队、领域的利益相关人从一线带来可落地而非空谈的专业提议，自下而上地影响拆解结果，并最终带回职责与具体的举措，落实到团队或个人。这样做不仅能确保客户体验目标在机构内上下一致，还能令目标的价值与成果更易被追溯与管理。
聚焦——专注MOT关键时刻
“Moment of Truth 关键时刻”是客户旅程中至关重要的触点，这些触点上的积极的和负面的体验都会给客户留下更深刻的印象。它可能是帮助客户快速决策的账户面板，可能是AI生成的投资建议，也可能是促使客户决定购买金融产品的信息要素。
优先投入在关键时刻上能更快获得更高成效，而关键时刻因客户画像而异。因此，深入了解不同类型的用户、分别定义他们的关键时刻至关重要。此前我们与某银行合作重塑其贷款产品体验，首先定义了从消费者到企业主的多种客户画像，再分别定位不同客户不同视角“最刻骨铭心”或是“最痛”的七大关键时刻，例如贷款业务的线上申请、视频下户、公证、续贷等，针对这些时刻进行优先、有侧重地塑造。再以这些关键时刻为纽带，串联出近30段关键客户旅程，实现了对贷款客户旅程大幅度的的优化。这样既帮助我们集中了团队的精力与资源，同时也保证了对流程的全局把控。
切入——从切片入手执行客户体验战略
想法和战略都有一定的时效性 — 市场、监管情况可能会迅速发生变化，所以需要优先考虑落地小的切片来快速测试战略、逐步落地最优先的部分，并在市场发生变化之前获取价值 ——这便是Thoughtworks一贯提倡的精益切片，在《变革设计白皮书中》亦有详述。精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后纵向切出一片包含少量（desirable）亮点功能、部分（usable）主要功能和大量（functional） 基础功能的方案薄片。在勾勒全景和纵向切片的的执行中与客户旅程及业务流程深度结合。这种“垂直向”、“足够深”、“有价值”的切法，通过“做薄”每一个部分，确保了每个阶段都可快速启动、更易应对变化、且风险可控。并且，由于对客户旅程与实际业务的关注，确保了每个阶段对技术的投资都是符合实际场景、精益、高价值的。
例如我们与某区域性银行合作，在个人手机银行的核心场景中，通过深入分析六大部门业务及目标、结合客户对于产品核心价值的感知，定义出可作为切片入手的速赢功能，比如资产管理中的转账流程，理财投资中的基金业务，帮助机构有效地规划了可逐步落地的、可应对市场变化的客户体验创新升级方向。
始终——有策略地逐步推进客户体验价值的持续度量
近半数的受访者表示，他们所在的组织在企业层面没有建立对特定客户体验指标的跟踪机制。这意味着，许多金融及机构还不具备足够的企业级洞察力，无法将客户体验的变化与企业指标相互关联。然而，如管理学大师彼得·德鲁克所言，“无度量，不管理”。只有具备度量的能力，机构才能更好地持续观察客户体验转型的落地效果并进行有效管理。因此，机构需要以可衡量的里程碑为基础，采取精益和迭代的措施，以适应市场的不断变化，逐步改善客户体验，并定期评估其成效。
在与多家金融客户的合作中，我们注意到，想一口气建立企业级的客户体验度量体系往往会面临更多的阻碍。但我们若从评估、度量现有产品或部分功能的客户体验入手，短时间内明确有效的改进点以验证评估的价值，帮助机构内部快速看到用户体验的提升所带来的效益，进而持续进行监测、辐射更大业务范围、并实施下一步的体验度量体系构建，整个过程和结果往往会更加顺畅。我们曾在多个银行机构以单点环节作为快速诊断的切入点，比如发薪、放贷，让机构有明确短期优化方向，同时进一步通过全景的、落实到旅程的视角及方法，建立健全的、数据驱动的、平台化的体验度量体系，让机构能够长期、更大范围地对客户体验进行有力、有效的管理，并最终实现机构关键业绩指标。
结语
一个强大的客户体验策略能将金融机构未来远景转化为可行的流程、技术和数据目标。它能够助力金融机构满足客户金融相关的全方位诉求，同时不妥协于规模与合规要求，进而为客户与员工赋能，为机构构建竞争优势。但要达到这一点，还有大量工作需要做。例如报告中提出的，设立专门的客户体验领导，围绕客户进行重组，实施基本的客户体验技术和流程，在整个业务中实现跨职能协作和协调，以及在企业层面设置明确的指标等，以渐进式地、稳扎稳打地利用客户体验构建高质量金融服务。
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