本文作者：
安振露，Thoughtworks 高级咨询师
李冠文，Thoughtworks 高级咨询师
王君，Thoughtworks 高级咨询师
* 曾学海(Thoughtworks 总监咨询师)、 屈小翔(Thoughtworks 高级咨询师)对本文亦有贡献
2024年汽车行业飞速发展，一个显著趋势正在悄然发生——车型越来越多，价格越来越低，行业越来越卷。车企到底该如何破局，依旧是2024年一整年需要回答的问题。很多车企通过引入IPD（集成产品开发）来寻求答案和引领产品力的变革。这不仅仅是一场技术革新，更是一次产业思维的飞跃，它正在重塑我们对汽车产品的认知和期待。
产品力的变革为整个汽车行业带来了前所未有的机遇，它打破了传统产品开发模式中的壁垒，促进了资源的优化配置和共享，推动了技术创新和突破。汽车产品不再仅仅是交通工具的代名词，而是拥有了智慧、情感和满足个性化需求的移动伙伴。
产品力的变革和IPD理念的融合要求企业不仅需要关注产品的技术性能和品质，更要注重产品的用户体验、新技术的投资和变现、成本控制和商业模式的升级。
车企为什么需要产品力变革？
爆款统治市场
理想：2024年第一季度，理想汽车销量达8.55万辆，成为中国市场30万元以上新能源品牌销量冠军。而经过多年产品定位与运营，其家庭奶爸车的形象也深入人心，从此前的理想ONE，再到理想L9、L8、L7，款款皆是爆款。
小米：作为汽车行业新玩家，小米SU7开售后4分钟大定突破了1万台，开售后27分钟大定突破了5万台，其品牌和产品讨论声量在发布后居高不下，持续占据热搜。
中国汽车消费市场近几年起起伏伏，少有品牌能做到绝对领域统治，但打造爆款绝对是赢得消费者和品牌取胜的关键。
新能源和智能化的马太效应逐渐增强
从品牌来看，TOP 5品牌新能源市占率从2022年的57.5%上升至2023年的61%，且有持续上升趋势。其中，TOP 1比亚迪2023年的新能源销量是第二至第七名总量之和。
从车型来看，2023在售新能源车型超过300款，其中TOP 20的车型销量占比达到了46.93%。
汽车行业马太效应日渐增强，强者愈强的态势使车企意识到，任何一次掉队都可能使品牌和产品无法翻身。
2.1 推动车企产品力变革的背后趋势
2.1.1 用户需求的持续升级
中国乘联会数据显示，今年4月份，我国新能源乘用车零售渗透率为50.39%，首次超过传统燃油乘用车。从油车时代发展到电车时代，用户的需求同样发生了显著的变化。
在油车时代，核心用户是驾驶员，驾驶员更关注的是车的驾驶体验。与驾驶员相关的配置，比如发动机和变速箱，是影响用户购买决策的核心因素。
而在电车时代，由于电车采取的是由电机、电池、电控所组成的动力系统，在性能和制动上存在天然的优势，用户对汽车的要求也不局限于出行，而是要满足智能化的驾驶体验，以及驾驶之外的日常生活场景。
同时，副驾和后排的家庭成员对乘车体验的要求（更智能、更舒适、更娱乐）也在逐步影响用户的购买决策，车企在研发新车时，也需要将这些纳入重点考量。理想L系列主打“奶爸车”定位的成功就是一个很好的说明。
理想L9在中控、副驾、后排搭载了三个15.7英寸3K屏幕，乘客可以连接蓝牙耳机进行娱乐活动，和驾驶员互不影响；同时L9还支持音区识别及锁定，当乘客在不同位置下达相同指令时，系统会自动识别音区并在当前音区执行操作，让每一位乘客都能拥有良好的语音交互体验；另外考虑到后排乘客的位置，还对后排屏额外采用了手势控制的交互方式。
图片来自网络
2.1.2 新技术的不断涌现
新技术的不断涌现不仅推动了汽车行业的快速发展，也大幅提升了汽车的性能、安全性和用户体验。在研发方面，车企积极打造虚拟仿真平台，运用数字孪生等技术进行模拟仿真，大幅缩短产品的迭代周期。在生产方面，车企积极迈进工业4.0和智能制造，比如利用机器人流程自动化和工业大数据技术，打造数字工厂，将传统的生产制造方式转变为柔性生产方式，以更快响应消费者的个性化需求。
而在产品方面，智能网联化已经成为当下汽车的重要特性。其中，智能驾驶和智能座舱则是最关键的两大要素。得益于AI算法以及芯片、传感器等软硬件技术的发展，车企积极推动智能驾驶落地，其中L2级自动驾驶在我国已逐渐成为标配。据数据显示，2024年1～2月，我国新能源乘用车的L2级自动驾驶渗透率为55.21%，同比增长7%。
汽车座舱也在加速融合人机交互、人工智能等领域的先进技术，从过去满足简单娱乐功能的电子式，发展为如今交互方式多样、服务内容多元的智能式，在满足用户基础的音、视频交互功能以外，还将看电影、玩游戏等功能引入座舱当中，打造车内的“第三空间”。
新技术的不断涌现预示了汽车产品力的不断变革。如何敏锐地识别这些新技术，使其与汽车行业加速融合，并且为企业和用户带来价值，也成为了车企的重要课题。
2.1.3 造车成本的不断降低
2023年，我们看到了中国汽车行业“越来越卷”，各大车企在不计盈利地打价格战，这背后也反映了当下造车成本的逐步降低。在降低成本的举措上，规模效应是汽车行业的首要法则，只要销量上去了，就能摊平研发成本和获得更大的采购议价权，这也是为什么有些车企愿意选择放弃高利润空间，也要降价提升销量。
另外，平台化和模块化也是节省成本的常见举措。平台化是指车企基于一个共享的技术基础架构来开发和生产不同的车型；模块化则是将汽车分解为若干独立的模块，每个模块可以独立开发和生产。车企可以通过将这些平台和模块进行复用和组装，来大幅缩减新车型的研发成本和周期。
除了规模效应和平台模块化以外，新技术和新材料的应用也让车企降本迈向新高度，比如特斯拉的一体化铸造、比亚迪的电池车身一体化技术，都是通过提高车身零部件的集成度来降低生产成本；在低成本新材料的应用上，铝、镁合金等具有成本优势的轻量化材料已经被车企大量使用。通过运用这些材料，车体重量可减轻15%—60%，车身轻了，电池的重量就能够减轻，也进一步降低了造车成本。
2.1.4 商业模式的不断变迁
随着技术的进步和汽车功能的丰富，车企的商业模式也从过去的单一产品销售变迁为多元付费模式，“硬件预埋，软件订阅”的理念逐渐兴起。过去买车，大家能选装的只有硬件，如今像高级别自动驾驶功的软件选装，以及像座椅通风加热等基于硬件的功能订阅也已经逐步落地，开拓了车企的第二增长曲线。
除了在软件应用和功能订阅上拓展盈利模式以外，车企也在努力挖掘用户用车的全周期价值，提供和拓宽各种后市场服务，比如新车定制化交付仪式、维修保养服务包等等，为用户提供各种“一站式”的闭环服务。这种服务既增强了用户黏性，提升了车企营收，也为车企积累了更完整的用户生命周期数据。
2023年，蔚来宣布其辅助驾驶功能NOP+Beta将停止免费试用，从2023年7月1日起升级为正式版NOP+，并开启按月订阅的模式，订阅价格为380元/月。
2.2 传统车企面临的常见问题
过去，Thoughtworks 参与了不少传统车企的数字化转型及研发变革项目，在与这些车企的合作过程当中，我们观察到，在应对上述的四大趋势时，他们通常面临以下问题：
2.2.1 对于用户需求的感知和响应：
在用户需求研究方面，由于传统车企一向以经销模式为主，缺少与用户直连的渠道和手段，往往很难构建出精准的用户画像，对用户需求的捕捉犹如“盲人摸象”，于是产品提案更多是性能与参数的堆叠，未必能精准吸引用户。
在做产品定义时，以成本和技术为主导依然是不少传统车企的主流思想，并非用户思维和产品思维。而且他们多数采取竞品跟随策略，产品规划缺乏前瞻性，往往导致“上市即落后”。
与互联网、零售等2C性质的玩家相比，传统车企的用户研究能力尤其显得薄弱。在产品研发初期，往往不具备专门的用研团队和流程方法，用户洞察主要还是依赖老板或者产品经理的个人认知，或者寻找外部咨询公司提供消费者调研服务。
同时，车企通常具备多产品线，因此也形成了多产品团队并行的组织形态。但团队在做用户调研时各自为政，相互之间缺乏精细到执行层面的统筹整合，导致旗下各个产品界限不清晰、差异不明显，甚至拥有高度重叠的目标客群，加剧了用户的“选择困难症”。
2.2.2 对于新技术的投资和变现：
某些车企在对新技术进行投资和研发时，往往是自下而上地由各技术项目组操盘推进，缺乏自上而下的统筹战略规划和决策评审。这样带来的后果除了研发资源分散以外，也容易导致技术开发缺乏投资思维，对低商业价值的新技术也不采取终止开发决策，结果研发出了市场不拥护的产品特性，在增加成本和售价之余，也没有给用户带来过多的吸引力。
2.2.3 对于研发成本的控制：
前文有提到，车企通常使用平台化共享来控制研发成本。然而，车企的平台化和模块化需要跨部门、跨团队甚至跨供应商的深度协作。若是管理不善，反而会导致项目延误和成本增加；同时，模块与平台之间，模块与模块之间的兼容性和接口标准化也是一大挑战，存在一定技术复杂度。如果相互之间不能很好地集成，也会导致性能问题和额外的调试成本。
某车企在产品研发前期，为了加速研发进度，整车和各模块之间相对保持独立，在后期的产品试制阶段才开始深度集成。此时如果发现问题通常也为时已晚，解决成本相比前期也会大幅增加。
对研发成本的管控还体现在车企对研发项目的管理能力，包括成本、进度、风险和资源的管控。但部分传统车企的研发项目管理仍然依赖线下人工Excel维护，数字化程度低，管理层无法准确可视项目的健康度和资源调配情况，进而更加难以把控成本和资源协调。
2.2.4 对于商业模式的升级：
即便各大车企都在逐渐落地软件选装、功能订阅等新的盈利方式，但消费者的付费意念却寥寥无几甚至持续走低，尤其是智能网联化服务和基于机械硬件的功能订阅。根据麦肯锡的汽车消费者洞察显示，相比2022，2023年全国整体消费者对自动驾驶功能的支付意愿下降了8%，其中一线城消费者下降14%；而对传统机械功能的付费订阅接受程度则不足10%。如何优化产品组合和收费模式（如：从一次性买断过渡到买断、订阅并存）以更好地撬动消费者的付费意愿，实现收益最大化，也是车企们一直在探索的课题。
但更深层次地看这个问题，消费者付费意愿的低下，本质还是因为技术的不可靠和功能的同质化。比如高阶辅助驾驶，结合中国的特殊路况，在一些边缘场景下未必完全可靠；而类似座椅通风加热等硬件预埋的功能订阅，在用户的认知里已经默认为家常便饭的“标配”，体现不出差异化。因此，如何提高技术的可靠性和服务的独特性，也是车企在进行产品力变革时的核心挑战。
到底什么是产品力变革？
3.1 变革方向
在 Thoughworks 多年与车企的合作与探讨过程中，我们观察到，在面临用户需求的感知和响应、新技术的投资和变现、研发成本的控制、商业模式的升级四大问题时，各个车企的产品力投注各有侧重，但方向和思路有迹可循。我们将结合项目观察经验，说明变革与投注的方向。
3.1.1 感知用户：用户需求的感知和响应
理想，作为首个将汽车与用户用车场景深度绑定的品牌，其用户需求感知的方式与传统车企存在明显差异。
首先不能忽略的是理想的组织架构，不同于一般车企按照职能划分或矩阵式划分的思路，理想的组织几乎围绕产品打造与落地构建。从高层来看，一把手李想本人牵头建立了 GTM 团队，负责拉通产品理念的落地，保证全过程的一致性，对市场结果负责。其建立的自上而下的组织PDT，能够把理想的产品理念贯彻得非常彻底，保持从规划到落地的一致性。
从产品设计上来说，理想从用户场景出发来做产品设计，而不是从功能切入，先场景后功能，这是互联网产品思维的特征。
同时，充分的贯彻量化分析，把体验、产品特性都用可量化的数据指标管理起来，对于什么是舒服的座椅，什么是舒适的音响均给出可以量化的设计指标。产品设计全程大数据指导。
为了便于研发团队从指标获取灵感和校正思路，理想在研发内部建立了专职的数据分析团队，专门研究用户数据和设计产品研发指标。
同样的思路在汽车新玩家小米身上也能看到，小米将在手机及生态探索中成功的用户需求洞察经验进一步代入了汽车领域。在SU7的研发过程中，小米强调与市场联动、立体深入的理解用户场景，而不是只从市场宏观和统计数据角度来看用户。在与用户的互动中，浅层次是做广告，更深层次是倾听用户反馈，最深的是采纳用户的设计，小米在雷军的带领下，离客户更新了一步，更擅长让用户深入参与。
3.1.2 采纳技术：更早发现技术趋势，制定合理的投入策略
提到技术投资，不能绕开靠“买买买”提升技术实力且已成功投入市场验证的吉利。
吉利在收购沃尔沃之后，在海外市场的扩展中，吉利借助收购沃尔沃的契机在欧洲建立研究院，提高了属地化研发水平和研发速度，促进了欧洲市场的成功。
在各品牌技术投资的配合上，吉利也在探索低摩擦、高效率、可复用的模式。首先，吉利中央研究院统一做用户研究、统一规划、统一派单，研究成果各品牌共享，避免重复研发，节约研发与生产成本。同时，吉利建立了新品牌孵化机制(CEVT机制），极氪和领克可以自主创业，自己做好产品定义和差异化体验，剩下的标准化部分交给中央研究院。CEVT 中心有足够的授权，能够独立对产品成功负责，也能全新投入新技术研发和市场验证。
而在新产品创新与设计的过程中，不可避免会走岔路，但这是创新过程中的必由之路，对于这个问题，吉利建立了明确的产品淘汰机制，吉利在研发过程中设立了多个考核节点，并且敢于否决无法通过考核的产品。同时吉利有办法回收沉没成本，利用其子品牌枫叶实现研发半成品的变现。
3.1.3 降低成本：持续提高效率、不断降低造车成本
在如何降低造车成本，在越演越烈的价格竞争中保持盈利空间这一问题上，各车企的方向有所不同。
首先是新研发生产技术的探索，其中一体化压铸技术占据极高关注度，由特斯拉2019年提出并应用于Model Y的生产，引起市场瞩目。一体化压铸对于交付速度、新车型开发周期缩短和成本竞争有重要影响。
吉利已引入此技术，可以看出，国内自主品牌也在积极探索该技术的应用。然而，并非所有车企都适合引入，从最前端的设计分析到产线规划，再到材料供应，以及大量的资金投入均需要适配投入。国内自主品牌基于传统生产方式的产业链已完善，能够进一步探索低成本的可能性，因此需充分考虑引入一个从未涉及的新领域的必要性。一体化铸造不仅面临技术和资金问题，重构供应链也是项巨大工程。
吉利在探索一体化压铸技术的同时，也在提升项目管理能力、能力复用及更精细的供应链成本管控上持续发力，在车企的将本提效布局中很有代表性。
首先是项目管理能力的提升，吉利在收购沃尔沃之后，普及沃尔沃的 NPDS 研发体系，帮助吉利提高了通用化率，降低单车成本，在燃油车时代获得了很大成绩。
其次是对能力复用的探索。吉利品牌品牌众多，部分强势品牌如极氪、领克着重最前沿智驾智舱的探索和投资，而其他标准化的能力仅需要稳定支持即可；同时，另一部分非强势品牌如吉利、几何定位更偏重性价比和质量，设计更为标准化。在这种品牌布局下，吉利选择由中央研究院搭建标准化能力，平衡好各品牌间的需求及复用性，非强势品牌即拿即用无需再投入过多研发，强势品牌的产品底座也有稳定支撑和保证。而智驾智舱等探索型技术，主要由强势品牌投入研发，成型并验证后再考虑进入中央研究院又其他品牌复用。在技术复用的过程中，整体的研发成本在各品牌销量规模化的过程中随之平摊。
在更精细的供应链成本管控上，吉利借普及沃尔沃的 NPDS 研发体系的变革中，搭建了完善的供应链成本管控体系，对于部件成本的管控精细到分。
同样强调供应链成本管控的还有小米，小米组建的汽车团队带有很强的供应链资源与管理能力，在供应商关系管理上，无论是投资能力、采购能力还是开放能力均做得很出色，建立了很好的合作生态，提高了供应链的配合度和透明度。
3.1.4 适应商业模式：适应商业模式变迁，在新模式中找到自身定位
产品力变革的视角除了要围绕车，也要再上一层，充分考虑车机生态。如何从车向外拓展，围绕车机生态场景更好地感知用户、采纳技术、降低成本，是车企的又一层竞争。
在小米SU7发布会上，雷军共提到7次“人车家全生态”，这彰显了小米的生态系统已经从“手机 x AIoT”升级为“人车家全生态”，而SU7的发布也标志着小米汽车在品牌、技术和价格竞争之外，又找到了一条独特的而小米一直擅长的发展道路，即注重生态建设。
小米造车的理念是“科技大厂”、“生态造车”，小米将汽车视为一个围绕用户打造的智能生态空间，而不仅仅是交通工具。在这个智能生态空间内，人、车、生活融为一体。小米通过提供更自由的硬件产品组合和更便捷的服务拓展方式，为用户打造了出色的智能座舱体验。根据车队出行场景打造的方案盘按键可控制的小米对讲机，智能吸附的中控物理按键可一键控制车内温度、音量和空调等等诸多细节，无不打动着越来越细节控的智能汽车用户。甚至将这次小米新车竞争解读为生态战也不为过。
而小米造车的内部合作也延续了小米生态链模式，不同于互联网的生态合作，给予的更多是钱和流量，也不同于传统车企的供应商合作，给予的更多是成型需求和验收标准，小米对生态链公司输出的，是价值观、颗粒度更细的理念和思路、供应链、市场渠道等产业资源，早期甚至是最基础的创业方向，这一紧密的生态链合作模式不仅能帮助企业更紧密地围绕客户需求打造产品，且能帮助技术应用与用户场景更无缝地结合。
3.2 变革方式：由浅到深还是由深到浅？
谈到变革，业界普遍的认知是“一把手”工程， 应该如何开启产品力变革呢？Thoughtworks 认为针对不同的组织和不同企业的文化，可以分为由浅至深、至上而下和双向奔赴的变革方式。
3.2.1 浅层变革变产品 （用户体验指标体系，产品指标，响应用户需求）
优化是从研发团队浅层次入手， 在现有体系中解决当前的痛点与问题，使流程运转更顺畅高效。这意味着产品变革首先要满足或者超越消费者对原有技术性能，动力、配置、空间、外观、安全、价格等要求。
技术性能和品质优化： 团队可以通过引入新技术、新材料、新工艺来改善产品性能参数，提高产品的品质，从而增强产品的市场竞争力。 （IPD以市场需求为向导，提升技术性能和产品品质）
用户体验优化：IPD注重产品全生命周期管理，从设计、制造、销售到服务，更贴近用户体验。因此，研发团队会更关注如何提升用户驾驶体验、乘坐舒适性、人车交互体验等，例如：改善人机交互界面、优化车内空间布局、提升自动驾驶辅助只能程度等。
提升市场竞争力：在产品变革中注重降低成本、提高生产效率、缩短产品上市时间等，通过建立统一BOM平台，客户服务平台等，从而确保产品在价格、交货、服务等方面具有竞争力。
3.2.2 中层变革变团队，中层打造团队，理解市场，理解用户，理解质量，技术和成本。
中层打造团队，关键在于构建一个高效、协作且目标一致的团队，以支持组织战略目标和愿景为中心，打造团队理解商业、市场、用户、质量、技术和成本等方面的能力。
现有流程优化：IPD强调跨部门的协作，通过引进数字化信息技术和管理软件，打造自动化和智能化流程；取消不必要的环节和步骤，减少浪费和提高效率；合理配置人力资源、物资和时间等，确保流程高效运行。
企业绩效改革：针对企业绩效是帮助组织突破并保持优势增长的重要环节。不管对个人还是组织，都需要挖掘出自身的独特优势，构建起自己的飞轮，让飞轮转起来，从而实现持续增长和发展！OKR就是个人和组织发现优势、塑造优势、增长优势的一整套工具。
3.2.3 深层变革变组织
变革更深层次理解
战略目标和愿景：制定清晰的目标，确保团队成员对组织中、长期目标有清晰认识。将团队目标和组织愿景相结合。
组织结构变革：从流程变革的整体规划到实施管理，建立变革的三层组织体系（决策层、执行管理层、执行落地层），始终围绕变革目标开展各项工作，确保变革成功。
组织文化：积极营造正面文化，建立有效反馈机制，提供培养和发展机会，强化企业组织文化。
总结与展望
产品力变革背负着企业的期望，手握创新之剑，一路披荆斩棘，力求突破。
对于企业来说，不仅要面对外界的质疑和挑战,更要战胜内心的恐惧和不安。产品力变革不是一蹴而就的，需要长期的积累、持续的改进和不断的创新。因此，各大车企始终保持着对市场的敏锐洞察，对技术的不断追求，对产品的精益求精，为企业打造出一款款具有竞争力的产品，赢得了市场的认可和客户的信赖。
未来, 随着科技的不断进步和市场的不断变化, IPD产品力变革将面临更加严峻的挑战和更加广阔的发展空间。企业需要秉持着创新、质量和效率的理念,不断推动企业的产品升级和产业升级。
参考资料：
理想汽车发展战略研究报告，鼎帷咨询，2024
解读理想大调整：李想权力收窄，重心回归产品，晚点Auto，2024
车企用户运营实践指引报告，罗兰贝格，2022
中国汽车消费者洞察，麦肯锡， 2023&2024
汽车产品创新，2021年出版
非线性成长：吉利之路，2021出版
吉利汽车发展现状及业务布局分析 吉利汽车整合各方资源联合布局未来电动智能化，东吴证券，2022
吉利汽车 内修功力多元整合，外部联合持续拓展，东吴证券，2022
4.0 全新造车时代，从精品到标杆，华安证券，2022
小米汽车业务解读与战略预测，华安证券，2023
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