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Entendendo como Design Thinking, Lean e Agile trabalham em conjunto

As ideias do Ágil são ótimas. O problema está na forma como a metodologia foi codificada em rituais e certificações e negligentemente implementada.

Quando as pessoas falam sobre Lean, a conversa geralmente termina em otimização do processo, desperdício e qualidade, e perde muito do que a mentalidade Lean oferece.

O Design Thinking é considerado o novo truque de mágica de pessoas facilitadoras de design.

São três mentalidades corrompidas pelo uso indiscriminado das massas, se agarrarndo a uma promessa tentadora de algo melhor e seguindo seus passos sem realmente pensar sobre isso. As pessoas têm uma necessidade real de mudar, mas acabam presas seguindo regras ou processos sem realmente entender o porquê.

Figure 1. Three mindsets of product development
Design Thinking é como nós exploramos e resolvemos problemas; Lean é o nosso framework para testar nossas crenças e aprender o caminho para os resultados corretos; Ágil é como nos adaptamos às mudanças de condições com o software.

Design Thinking é sobre habilidade e aprendizado. Carissa Carter, chefe de ensino da Stanford Design School, descreve brilhantemente algumas das habilidades que tornam os designers excelentes. Habilidades como lidar com ambiguidade, aprendizado empático, síntese e experimentação, entre outros. A capacidade do designer de criar significado, classificar um problema e explorar soluções potenciais é fundamental. Donald Norman, autor de O design das coisas cotidianas, descreve o descontentamento de um designer com a primeira ideia. Pergunte a si mesmo, quando foi a última vez que a sua primeira ideia foi a sua melhor ideia? O significado e as novas ideias surgem quando exploramos as coisas. Design Thinking é simplesmente a forma como exploramos esses problemas e soluções. Todo mundo projeta, seja consciente ou não. Se você está resolvendo um problema, está criando uma solução. Design Thinking é uma mentalidade que nos ajuda a fazer melhor.

O Lean começou como uma resposta às práticas de gestão científica nas fábricas. As organizações buscavam eficiência por meio de processos, regras e procedimentos, e o gerenciamento era principalmente sobre controle. Mas nos negócios modernos, o controle é uma mentira. As coisas são muito complexas, imprevisíveis demais e dinâmicas demais para serem controladas. O Lean oferece uma mentalidade diferente para gerenciar qualquer sistema de trabalho. É fundamentalmente explorar a incerteza, tomar decisões experimentando e aprendendo e capacitando as pessoas responsáveis por decidir a melhor forma de alcançar os resultados desejados. O Lean é adaptativo, e não preditivo.

O Ágil está relacionado ao Lean. As diferenças são principalmente sobre o que essas mentalidades são aplicadas e como. Em condições de alta incerteza, o Ágil oferece maneiras de construir um software que seja dinâmico e possa se adaptar às mudanças. Não se trata apenas de pivotar. Também é sobre dimensionamento e evolução de soluções ao longo do tempo. Se aceitarmos que a solução de hoje será diferente da de amanhã, devemos nos concentrar em atender às nossas necessidades imediatas de uma forma que não restrinja nossa capacidade de reagir quando as coisas mudarem mais tarde. A esssência do Ágil é se adaptar bem às mudanças de necessidades por meio do software.​

Lean contrasted with Agile
Figure 2. Comparing and contrasting Lean and Agile

O benefício real vem quando reunimos todas as três mentalidades. Frequentemente, a questão é “Lean or Agile?”. A resposta é "e", não "ou": é Design Thinking, Lean e Agile. Isso é fácil de dizer, mas como fazemos isso e como funciona na prática? Aqui estão algumas lições aprendidas com a aplicação do Design Thinking, Lean e Agile na prática.​

Propósito, alinhamento e autonomia

“Seja inflexível na visão, mas flexível nos detalhes.”
—Jeff Bezos

Construir um produto é muito parecido com uma missão de combate. Uma equipe de pessoas qualificadas opera em condições de alta incerteza; um comandante define resultados claros com alguns princípios orientadores, mas esperamos o inesperado; e somos treinados para tomar as melhores ações, respondendo a novas informações à medida que a situação se desenrola.

Tudo isso exige disciplina. E prática.

Nas operações militares, é chamado de iniciativa disciplinada, e os soldados treinam para que possam praticar os movimentos de combate. Em Kata de Melhoramento de Mike Rother, é chamado de prática deliberada e é assim que praticamos os movimentos do pensamento científico. É assim que as equipes de produtos podem se alinhar com o propósito, explorar a incerteza e aprender o caminho para alcançar os resultados desejados.

Dica valiosa: experimente visualizar todo o processo de ponta a ponta, desde aspirações e hipóteses até projetos de experimentos e feedback em uma grande parede de produtos, para que toda a equipe possa jogar junto.​
A product wall

Figure 3. A product wall

Meça as coisas que importam

“Se uma mensuração importa, é porque ela deve ter algum efeito concebível nas decisões e no comportamento.”
—Douglas W. Hubbard

Como você medirá os resultados?
Quando você vai saber que você conseguiu?
Suas métricas ajudarão você a tomar uma decisão?

Todos sabemos que as métricas de vaidade, como o total de visualizações de páginas ou o total de novos clientes, são inúteis. Mas saber o que não medir não facilita a medição das coisas certas. Mesmo com os motivos certos, há muitas maneiras de nos enganarmos. Suponha que você esteja operando uma loja on-line vendendo dezenas de milhares de itens exclusivos para todos os tipos de compradores. Tornar mais fácil para eles encontrar o que procuram é um dos seus objetivos. Agora, tente dividir essa meta em métricas que ajudem você a saber se você está no caminho certo.​

Goal based measurement
Figure 4. The good and bad of goal-based measurements

Dica valiosa: estruture suas métricas em relação a decisões futuras que você deseja tomar. Apenas meça as coisas que indicam progresso em direção ao seu objetivo. O desenvolvimento orientado por hipóteses oferece uma maneira de enquadrar resultados, crenças e métricas em um formato simples e repetível. Dá alguma estrutura para encontrar as métricas certas e facilita a comunicação com outras pessoas.

Tome decisões baseadas no aprendizado

“Não procure por fatos ou respostas - procure perguntas melhores. São as perguntas que fazemos e o significado que exploramos que gerarão os insights mais úteis para a estratégia.”
—Dr. Jason Fox

Por que aprendemos? Para tomar melhores decisões. Muitas soluções falham porque não resolvem nenhum problema significativo, e nós tendemos a nos apaixonar por nossas idéias e deixar nossos preconceitos nos tirarem o melhor. Mesmo quando tentamos arriscar nossas decisões testando nossas ideias e realizando experimentos, nem sempre acertamos. Uma armadilha é combinar um bom resultado de teste de protótipo com uma forte afinidade pelo problema ou a demanda do cliente pela solução. Cada um deles - problema, solução, demanda - são preocupações separadas, e exigem diferentes abordagens de aprendizado.

Não precisamos ser cientistas para aprender as coisas certas, e o insight não precisa pertencer apenas à equipe de pesquisa. Se pensarmos em nossa abordagem, isso pode nos ajudar a tomar melhores decisões. Podemos começar por:​
  • Definir nossas crenças e suposições (para que possam ser testadas)
  • Decidir a coisa mais importante para aprender
  • Projetar experimentos que proporcionarão aprendizado
Dica valiosa: o modelo de suposição de problemas é uma maneira fácil de começar. É uma maneira de nos ajudar a perguntar: qual é o problema? Como podemos resolvê-lo? Quais suposições nós fizemos? Como vamos testar nossas suposições?
Problem Assumption Model


Figure 5. The Problem-Assumption Model, created by Jonny Schneider and Barry O’Reilly (From: Understanding Design Thinking, Lean, and Agile)

Muitas mentalidades, uma equipe

O mais importante de tudo é trabalhar em conjunto e alcançar em conjunto. O aprendizado é um esporte de equipe e a colaboração é fundamental se quisermos encontrar o caminho para o lugar que queremos. Não há um caminho correto, nem uma única mentalidade suficiente. Mas em conjunto, elementos de cada mentalidade nos ajudam a encontrar o caminho a seguir.​
Three mindsets

Figure 6. How the three mindsets overlap (From: Understanding Design Thinking, Lean, and Agile)
Em vez de se concentrarem na aplicação de um processo, as equipes devem desafiar como pensam e experimentam coisas novas, adotam as coisas que funcionam e aprendem com as coisas que não funcionam. Esse caminho certo será diferente para cada equipe em seu contexto específico. Sucesso é sobre como as equipes desenvolvem a nova habilidade, aprendem fazendo e se adaptam ao que foi aprendido.