客户体验：满怀惊喜，衡量真实回报

客户体验 (CX) 对公司的重要性不言而喻。

《哈佛商业评论》和 Salesforce 的一项最新调查显示，企业已将 CX 列为近期首要任务，优先等级甚至高于提高收入和降低成本。

但是，认识到 CX 的价值是一回事；确定 CX 是否“值得”又是另一回事。企业不仅需要为客户提供更加无缝、高效和便捷的体验，还需要确保为客户所提供的服务均能为企业带来回报。

对企业未来一年的首要任务进行排名：CX 位列榜首

超过半数受访者将 CX 列入其企业的五大首要任务之列。

来源: HBR/Salesforce

事实证明，CX 投资可产生总体回报。例如，据 Forrester 估计，大众市场汽车制造商的 CX 每上升一个点便可转化为 10 亿美元的额外收入。CX 成本高昂，因此，确定单个 CX 项目或计划的投资回报率可能比较困难，但也极为重要，特别是当其涉及人工智能或元宇宙之类的新兴技术时。正如毕马威等机构所警告的那样，如果不加以控制，取悦客户的成本将迅速超过所产生的潜在价值，并损害企业底线。

“C 级员工都知道 CX 不容忽视。”Thoughtworks 产品负责人 Edward Hutchins 这样说道，“但 CX 涵义极为宽泛，项目规模从数十万到数十亿美元不等。那么，公司知道什么时候需要 CX 投资，又需要为其投入多少资金吗？什么是适宜企业的 CX 水平，又该如何证明？务必弄清挑战之所在。”

Thoughtworks 首席客户体验和创新策略师 Dianne Inniss 指出，一些困难源于 CX 需要与其他技术支出类型截然不同的思维模式。

“过去，技术投资往往是公司削减成本的措施之一，所以他们很可能会抱着这样的态度：‘好吧，公司提升了效率，降低了成本。’”她解释道，“但有了客户体验，公司才会关注资产负债表的另一面，寻找增长机会。”

有了 CX，问题就变成“公司怎样才能获得更多客户？怎样才能招揽更多回头客？怎样才能吸引客户增加单笔消费金额？回答这些问题可能需要更多推测。”她补充道，“公司正在寻找方法量化其在客户投资上的赌注，并持续衡量结果，使其能将投资与收益挂钩。而这是很棘手的问题。”

Thoughtworks 北美区首席数字官 Joe Murray 表示，增加品牌资产是提升企业股东价值的极佳手段。投资客户体验而非盯紧竞争对手，可促使客户获得更高水平的公司品牌参与度，这是建立客户体验的有力方式。

然而，衡量和实现 CX 投资回报率往往受某种观点迷惑，即技术是所有公司问题的答案。这一观点在 CX 领域尤其普遍，许多普遍采用的解决方案和技术均处于技术“炒作周期曲线”的高峰阶段。

“技术显然是强大推动力，但只有将其部署于精心设计的客户体验服务，才能实现业务成果。”Murray 这样说道，“仅仅购买技术，却从不考虑差异化，便认为最佳实践已然成形，往往只能得到一个更不直观且更不健全的客户参与模式。而在没有明确意图的情况下对技术进行现代化改造，以期获得更具差异化的客户体验，往往成本高昂，商业结果令人失望。”

为免受这类失望困扰，需要围绕 CX 目标对公司进行调整；选择、支持正确的 CX 项目；并仔细评估其绩效。在本期《视野》中，Thoughtworks 的专家们探讨了如何处理这些流程，并确保对客户满意度的投资能为企业带来持久回报。

企业范围内的一致性为 CX 绩效奠定了基础

为保障公司 CX 工作重点突出且有效，首先需要将 CX 视为“全员参与”的工作。

“以客户为中心的理念肯定源于公司高层，但我们认为客户体验必须是全公司统一执行的举措。”Inniss 道，“良好体验因企业大多数要素而异，因为即使是潜在事项也能影响未来发展。”

例如，一家超市可能将收银机或在线平台作为主要客户接触点，但供应链也必须在后端无缝运作，以确保产品的供应和交付方式符合客户期望。

Inniss 指出，主要 CX 决策者往往就职于营销部门，因为营销部门是直接面向客户的职能部门。随着客户接触点日益数字化，其负责人首席数字官 (CDO) 和首席技术官 (CTO) 也可发挥重要作用。而许多公司低估了运营领导对 CX 项目的影响。

“客户体验平台不仅涉及技术，还涉及为客户服务的流程和人员。”Inniss 解释道，“运营部门需要参与流程改变，并了解这些流程的改变方式，从而帮助技术专家了解需要适应的业务限制范围。接下来，当然还应由财务部门批准相关事宜。”

需要一个统领全部相关职能部门的高级角色来代表客户观点 — 也就是如 Inniss 所说的，首席客户官或“客户与公司观点的调控者”，这是为公司 CX 方法引入一致性和工作重点的方式。

“企业越来越重视首席体验官（需向首席执行官汇报工作）职务的设置，或者更倾向于委任首席营销官掌控技术预算，因其工作任务便是提供客户体验。”Murray 道，“但大量企业在职能上仍然孤立，缺乏围绕客户价值设计的共同愿景。”

如 Murray 提到的那样，职能条块分割不可避免地导致客户“共情链”中断。例如，营销团队可能已经通过广泛研究和访谈建立了对客户原型和挑战的深刻理解。但是，如果这一观点未能理所当然地传递给构建面向客户应用程序的团队，他们就不会对客户的要求和困难产生共鸣，而这种缺乏联系的情况将暴露于最终产品。

“共情客户是人性化设计方法的核心，可用于开展差异化客户体验设计，”Murray 道，“职能条块分割往往会使团队产生不必要交接，降低融入体验的同理心水平，造成诸多设计意图的丧失。”

当公司围绕产品线，而不是围绕客户目标或情况进行组织，便会发生类似分割。Murray 举例道，电信公司经常会有单独部门推出移动电话计划、有线电视服务、家庭互联网，甚至可能还有家庭安全套餐，而大多数客户实际需要的却是以上服务的一站式解决方案。

“消费者想要一种简明而负担得起的数字生活方式，而有大量的设备和服务未曾按照他们想要的生活方式进行配置，这让他们不断失望。”他说，“这类公司口口声声表示自己重视客户体验，但却不明白客户体验必须经过内外向内的针对性设计，对人、技术和物理空间要素的考量缺一不可。”

公司往往忽略了 CX 图景中的另一个关键部分，即一线员工。据研究公司 IDC 近来的调查显示，85% 的受访企业认为，员工体验和参与度的提高将直接转化为更佳的 CX 和更高的客户满意度，并最终转化为更多的收入。

全球企业均看到了客户体验 (CX)/员工体验 (EX) 的联系

改善员工体验指标，将对客户体验造成什么影响？

来源: IDC

“这是一个相互促进的循环，”Inniss 道，“感到快乐的员工工作表现将更为出色，从而取悦客户，客户满足于员工的工作成果，将使员工发现其自身价值，获得参与感。因此，当我们谈到体验时，不光要看技术影响或客户接触点，也要看到潜在支持因素；这才是服务于客户需求的关键员工层。公司需为员工提供技术、资源、教育和支持，如此一来，员工才能为客户提供更优质的服务。”

Hutchins 指出，投资回报率可加深员工和领导层对 CX 价值的认识，因此，衡量投资回报率也具备相应好处。而确保员工与公司中其他人一起参与、支持和投资 CX 计划，反过来也有助于投资回报率的提高。

“如果你的工作方式能够验证和量化极佳体验所具有的价值，它便能渗透到员工层面。”他道，“员工能够发现自己工作对客户带来的影响，也能发现对公司财务带来的影响。这将在内部营造出强烈的目的感和满足感。”

“极佳的员工体验可极大程度上带来差异化的客户体验，“Murray 肯定道，“疫情期间，人与人之间的互动变得弥足珍贵。与客户直接打交道的员工喜欢上以他们的工作方式为中心而设计的技术，他们便会更加主动地投身于 CX 使命中。”

确定优先级：投资组合法和“小赌”

Inniss 表示，尽管公司敏锐地意识到有必要进行 CX 投资，但这些公司通常面临的挑战不仅仅是为 CX 计划引进投资，而是该如何充分利用已有资金。涉及回报前景不明的创新项目的投资决策时，这一点尤其具有借鉴意义。

“对于某些计划，我们当然可以聊聊有关创收的具体指标，例如增加投资范围或是减轻损失，”Inniss 道，“但确定预计收益终归是一门艺术或是一门科学 — 尤其是投机性下注时，现有信息纯粹源自最初的研究趋势和历史分析，可见准确程度不高。”

然而，这不应当成为阻止公司尝试的理由。正如 Inniss 所指出的那样，测试和学习更具价值，而不是非要保证收益才敢投资，这只会让公司落入盲从窠臼。关键在于把握平衡。

“有些底注旨在提升客户体验；而有些赌注要更加复杂，技术能使投资分析变得优雅而轻松，”Inniss 道，“还有些赌注全然创新，打破了以往的认知界限，因此风险极高，例如元宇宙的 CX。”

根据公司可接受的风险偏好，投资组合可能有 40% 带有底注性质，另外 40% 帮助公司完善投资经验，而剩下的 20% 则用于探索前沿领域。Inniss 说道：“公司如果倾向保守投资组合，可以考虑将对应比例调整为40：50：10。”最重要的是，通过投资组合法，公司可以更好地管控投资风险，并确保一旦其中出现失败计划，更广泛的 CX 战略不会受到影响。

均衡的 CX 产品组合

来源: Thoughtworks

Hutchins 指出，区分能够立即获得高回报或需要降低投资的项目，以及存在长期投资机会的项目，是能实际确定 CX 投资潜在投资回报率，从而知道该何时追加投资的关键。元宇宙即是典型案例。

“如果一家公司想投资一个能够立即获得收益的 CX 计划，元宇宙尚不算明智选择。”他说，“另一方面，如果是为了展示公司的创新或技术实力，或期望获得先发优势，对元宇宙的投资便值得一试。然而，许多公司处于观望状态，他们会保留部分投资，当元宇宙成为投资主流时，以便他们能立刻入局。”

“我们非常提倡试点和小型实验。”Inniss 说道，“决定下注时，不妨考虑投入少量资金进行测试，从中获得的经验可以帮助公司做出明智假设，应对日后事态发展。以小额赌注的形式进行尝试，可以进一步了解是否存在追加投资的必要。如果有前景，那就追加投资。如果没有前景，就找出不值得投资的部分，及早抽身。”

决定投资对象和投资时机只是开始；确定为新项目分配多少预算才是公司必须立即着手的难题。

Hutchins 表示：“公司可以关注两个关键因素，从而确定应该在一个 CX 项目中投入多少资金。一是从客户角度进行评估：在什么时候客户会觉得改进后的 CX 能为他们带来额外价值，在什么时候客户对 CX 不再满意；二是从财务角度进行评估：预测投资将会获得多少商业回报。在客户价值和商业价值间找到平衡点，可以确保投资回报率最大化。”

卡诺模型 (Kano Model) 等用户研究框架经过调整，有助于衡量客户期望，帮助公司了解会带来意外之喜和附加价值的因素。Hutchins 补充道：“因为客户看法和期望总是随着时间推移发生变化，公司必须定期进行此类研究，千万不能落伍。”

Murray 说道：“另一个有价值的做法是建立一张‘价值画布’，通过两个视角来评估潜在投资机会。”

“首先，公司应该考虑客户情况，并确定能为客户提供的独特价值，如减少焦虑、增加喜悦或节省时间。”他这样解释，“当一个企业能为客户带来优于竞争对手的产品时，品牌资产便会增加。最后，重点关注客户价值，这将带来可观的商业价值，如建立忠诚度、减少客户流失或增加从每个客户那里获得的收入。”

这将帮助公司创建服务设计模型，便于观测各种客户接触点、“非一线”员工活动，以及支持和强化相关活动所需启用技术带来的影响。例如，当汽车保险公司视图减轻客户对所遇事故存在的焦虑，需要快速、无痛地处理索赔事宜时，借助应用技术便能保证更高的保单续保率，并减少客户对于保费价格的敏感性。

设计指路明灯式的客户体验，可为客户提供明确服务，从而获得极佳的客户价值和商业价值，此为迈向成功的第一步。然而，有效流程的创建也至关重要，有助于分步执行宏伟目标，并可根据客户实时观点对流程展开仔细而持续的监测和调整。

创新的三大视角

来源: Thoughtworks

根据产品、设计和技术特点，垂直整合团队可以使用三大维度判断具体投资机会的优先级，包括：财务可行性，当前财务状况是否适合投资；方法可行性，实施难易程度和潜在难题；最后是可取性，客户是否受投资对象吸引，二者之间是否存在关联。

Murray 指出：“如若投资项目在三大维度均有不俗表现，则可考虑进行投资，这类投资极有可能在短时间内带来可观收益。”

数据和定义 CX 成功的不同路径

随着时间的推移，计划从想法到落实的过程中，想要决定项目是否应该保留，以及公司的下一步 CX 行动，对计划商业价值的评估不可或缺。Hutchins 指出：“除非公司能够衡量 CX 影响，否则就难以证明所作工作的合理性，也很难推动下一个计划。”

然而，不应该从一开始就仅以货币收益来评估各项计划。“公司需要对 CX 的影响程度进行排序，”Inniss 道，“最终，所有成果都将在财务报表中得以体现，但短期内无法预测全部动向。”

Hutchins 指出：“客户幸福感或客户体验的改善与收入之间的实际关系并不总是如此明显，但公司可以通过研究产品数据、产品分析和行为数据，尝试预测 CX 结果。”

与主流 CX 指标相比，如净推荐值 (NPS)、客户满意度 (CSAT) 和客户费力度 (CES)，客户实际使用产品或新功能方式的真实数据能更好地反映其对公司资产负债表的影响情况。

“NPS 曾经风靡一时，但近年来，学术界和商业界已经开始质疑 NPS 能否准确反映客户的实际行为。”Murray 道，“最终，通过提升股东价值的可行性观点，具体衡量客户体验，这才是最行之有效的方法。有时 CX 很快便能提升股东价值，公司至少需要了解其中原理。”

然而，Murray 指出，股东价值的定义和关键指标有所不同。对邮轮运营商来说，股东价值可以是每乘客净收益；而对于电信公司来说，股东价值可以是每用户平均收入 (ARPU) 和净增长用户数。

根据产品生命周期的阶段，收入可能不是最重要的考虑因素，有些公司甚至可能没有考虑将收入和具体个人客户联系起来。Hutchins 指出，一个进入新市场或推出新产品的公司可能更希望专注于市场验证，而非创收，这使得参与率和留存率成为验证想法可行性的关键。

“在产品开发的成长阶段，公司可能会关注传染式营销系数等数据，以了解客户是否会主动帮助他们推广产品，”他这样表示，“传染式营销系数可帮助衡量产品能否引起客户共鸣。NPS 可帮助了解客户意图，但传染式营销系数截然不同，它将展现客户的实际行为及其引发增长的模式。”

产品生命周期中的成功指标

来源: Thoughtworks

特别是对于创新型 CX 产品，“衡量应着眼于不起眼指标，如参与率或停留时间，”Inniss 这样说道，“随着时间的推移，公司可以通过关注交易发生地情况来衡量收入影响，并衡量通过购买或转介产生的收入。经验与财务指标足以影响整体价值。”

无论公司选择何种指标，对于 CX 来说，交付速度不应该是唯一侧重点。“只关注上市时间无济于事，只会使公司更快陷入僵局。”Murray 道，“我们仍能发现很多组织深陷‘功能工厂’概念，误以为技术团队必须以一定的速度推出功能。公司会根据预期商业结果，决定是否资助这些功能开发项目，但由于这些功能设计并不基于客户所关心的体验，最终会开发出方向错误的功能，导致无法交付。”

“最有效的项目设计会匹配敏捷交付法，便于实现客户参与或采用率，从而最快获取价值。“Murray 指出，“最好以从最初想法诞生到实现可接受投资回报率需要花费的时间来衡量获取价值的时间。许多公司低估了评估、资助和执行想法这类低效率流程期间存在的机会成本。当今世界，客户的注意力稍纵即逝，加上技术不断创新，任何新想法都会很快过时。”

虽然数据是衡量 CX 绩效的基础，但有时过分收集或分析数据反而会拖累企业发展，导致决策瘫痪。“我们鼓励客户不要收集繁琐数据，这之后阻碍自身发展，”Inniss 道，“在每项计划中，务必慎重选择一到两项衡量标准，以此确定计划成功与否。这些星指路明灯式指标极具指导意义，值得持续追踪。再尝试找出指标衡量自动化的方法即可。”

“设计数据输出和设计客户体验同样重要，”Murray 表示赞同，“全新的软件类型，可以帮助公司设计追踪数据，确保产品开发与客户体验保持一致。我们通常将客户体验表述为一个旅程图，标注有提升价值的标志性时刻。公司可通过追踪数据评估客户体验，以了解产品对标志性时刻执行情况的影响方式。”

每种体验本身可能不会促使投资回报率提高，却能在旅程中进一步推动收入。“本质上，公司正试图在导致下游业务结果的上游活动之间建立因果关系，”Murray 解释道。

“最终，虽然各项计划可能有衡量成功与否的单独标准，但仍需从整体看待 CX。”Inniss 道，“正是整个体验推动了更广泛的衡量标准，如品牌资产、收入增长和社会认同。公司业绩影响因素各异，公司有时会无法对特定 CX 投资和市场份额的百分比增长建立即时和直接关联。但从整体层面出发，CX 投资组合可以帮助公司了解到其对公司发展带来的影响，或者可以更为有效地为客服提供服务，减少不必要成本。”

确保 CX 有助于公司获得长期竞争优势

在 CX 方面取得的成绩并不仅仅等同于取悦客户，保证财务健康。通过为进一步创新和进入邻近市场创造先机，CX 还能帮助公司立于不败之地。

“那些能在客户计划整体组合中取得显著结果的公司处于更有利地位。”Inniss 解释道，“他们的存在足以证明，底注和中间市场收益正在带来收入，这使得公司愿意并能进一步承担风险。”

即便如此，任何业务都存在风险，不管迄今为止有多成功，任何 CX 计划或项目都必须从其对企业长期健康发展的贡献方面进行评估。Hutchins 强调在 CX 项目中保持警戒，以确保其业绩不会损害其他重要指标，无论是员工满意度，还是像利润率这样的基本指标。

“启动计划是一回事，但公司必须以一种可持续、可拓展的方式启动计划。”他这样说道，“任何公司都可以投资惊人用户体验的创造，但不是每家公司都需要在这种体验上投入等额的资金。这么说吧，很多人希望通过跑步提升体能，但并不代表我们需要成为奥林匹克短跑运动员才算成功。CX 同理。公司需要知道什么样的投资水平对业务才有意义，什么样的投资可以维持，并能保持警戒，便于奠定长期可持续发展的基础。”

Murray 还告诫，不要把任何 CX 计划或倡议视为“已完成”。“很多公司不看好长期实施客户体验战略，因其需要不断加以调整。”他这样说道，“这些公司会聘请中介机构，把宏大、完美的客户旅程图贴在墙上，作为公司发展战略指导 — 一旦这样做，公司就完蛋了，一个月的时间足以让旅程图不再具备时效。”

任何形式的停滞不前都会使 CX 战略受到技术或竞争变化的影响，而这些变化会重塑客户期望。Murray 解释道：“我们所宣扬的理念是，公司有必要长期实施 CX 战略，以此为减少产品积压提供信息。”

打通 CX 和产品工作流，确保产品构建、测试和迭代过程能够体现客户观点。如果客户战略得到平台战略支持，团队就能专注于进一步吸引客户的功能和改进，而非核心技术本身。Murray 说道：“从本质上讲，与其定期从头开始构建产品或新功能，不如随着时间推移构建一个更棒的‘乐高积木盒’，便于公司不断复用和扩展。”

Thoughtworks 与能源巨头英国石油公司 (BP) 的合作，说明了这种方法在实践中的运作方式。BP 曾有一个停滞不前的忠诚度计划和一个不断积压的创新想法。他们将未来的客户体验愿景作为指路明灯，并迅速确定了为忠实客户提供种新型订阅计划的机会。价格匹配可使重视 BP 汽油优质品质的客户确保他们支付的价格与主要竞争对手提供的价格一致。虽然这推动了重大商业成果，但也建立一个可以支持更广泛订阅、促销和商业能力的平台，可在未来几年内获得了巨大红利。

最高水平的客户体验，以及随着时间推移总能为公司带来最大回报的 CX 投资，均为预测型，而非反应型。想要做到真正的以客户为中心，就要在客户到来之前预测出他们的需求、痛点或不断变化的需求，并在新技术受到广泛采用之前考虑如何将其应用于 CX。

Murray 指出，物联网设备和机器学习的出现使得许多公司能够测量客户与他们产品的互动情况，以及产品在现场的表现，从而创造新的数据点，进一步完善体验。他这样说道：“利用机器学习算法来洞察客户何时需要维护等问题，实际上意味着客户可以预测到重要客户事件，并根据这些预测，更积极有效地管理相应流程。”

“客户体验的领导者总是目光长远。”Inniss 道，“当新技术出现时，他们考虑的是如何利用该技术为客户需求提供服务，而不仅仅是为了满足客户需求。无论是元宇宙、手势或语音识别、改进分析或云基础设施，他们都在关注客户需求，以及如何应用技术让客户做出决策。”

“我们显然处于业务即平台的时代，世界上最有价值的公司已经将其业务打造为真正客户参与的平台。”Murray 补充道，“由于指路明灯式的客户体验为公司各个部门提供了背景信息，接受这一概念的公司才能真正做到将客户置于业务中心。他们将‘产品思维’与‘平台思维’相结合，在如何建立和部署技术以服务于客户体验方面，确保其品牌脱颖而出。”