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Edição #22 | Julho 2022

Experiência de cliente: medindo o retorno real da admiração e da satisfação

Quando se trata da importância da experiência de cliente (CX), poucas empresas precisam ser convencidas.

 

Em uma pesquisa recente da Harvard Business Review e da Salesforce, as empresas a classificaram como sua prioridade número um no curto prazo, acima até mesmo do aumento da receita e da redução dos custos.

 

Mas uma coisa é reconhecer que CX tem valor; outra bem diferente é estabelecer definitivamente se o investimento em CX “vale a pena”. As organizações estão se esforçando para proporcionar experiências cada vez mais fluidas, efetivas e simples, além de precisar também garantir que tudo o que estão fazendo a serviço de clientes realmente gere retornos para o negócio.

 

Classificação das principais prioridades das empresas para o próximo ano:

CX no topo

 

Mais da metade das pessoas entrevistadas colocam CX entre suas cinco principais prioridades de negócios

Classificação das principais prioridades das empresas para o próximo ano: CX no topo Classificação das principais prioridades das empresas para o próximo ano: CX no topo

Fonte: HBR/Salesforce

 

O investimento em CX mostrou produzir retornos agregados. A Forrester, por exemplo, estimou que, para fabricantes de automóveis do mercado de massa, um aumento de um ponto em CX pode se traduzir em US$ 1 bilhão adicional em receita. Identificar o ROI de projetos ou iniciativas individuais de CX pode ser mais difícil, mas é importante porque o CX é caro – especialmente quando envolve tecnologias emergentes como IA ou metaverso. Como organizações como a KPMG alertaram, se não forem controlados, os custos de encantar clientes podem exceder rapidamente qualquer valor potencial gerado e prejudicar o resultado final.

 

“As lideranças executivas sabem que CX é algo que não podem ignorar”, diz Edward Hutchins, Product Lead na Thoughtworks. “Mas CX é um espaço enorme e pode ser qualquer coisa entre um projeto de centenas de milhares a um projeto de bilhões de dólares. Então, em que ponto você sabe quanto realmente precisa investir em CX? Qual é o nível certo de CX para o negócio e como você o justifica? Descobrir isso é onde os desafios entram em jogo.”

 

Dianne Inniss, Principal Customer Experience and Innovation Strategist na Thoughtworks, observa que parte da dificuldade vem do fato de iniciativas em CX exigirem uma mentalidade diferente de outros tipos de gastos com tecnologia.

 

 


“Muitas vezes, quando as empresas abordavam investimentos em tecnologia no passado, estes faziam parte de uma medida de corte de custos, então era fácil dizer: 'bem, ganhamos essas eficiências e reduzimos esse número de custos'. Mas com a experiência de cliente, você está olhando para o outro lado do balanço, em busca de oportunidades de crescimento..”

 

Dianne Inniss
Principal Customer Experience and Innovation Strategist, Thoughtworks


 

“Muitas vezes, quando as empresas abordavam investimentos em tecnologia no passado, estes faziam parte de uma medida de corte de custos, então era fácil dizer: 'bem, ganhamos essas eficiências e reduzimos esse número de custos''”, explica ela. “Mas com a experiência de cliente, você está olhando para o outro lado do balanço, em busca de oportunidades de crescimento.”

 

Com CX, as perguntas passam a ser: “como conseguimos mais clientes? Como construímos mais negócios replicáveis? Como aumentamos o tamanho da cesta de clientes cada vez que compram algo conosco? Responder a isso pode exigir mais especulação”, acrescenta ela. “As empresas estão procurando maneiras de quantificar as apostas que estão fazendo nos investimentos de clientes e medir os resultados continuamente, para que possam vincular o investimento aos benefícios. E isso é complicado.”

 

De acordo com Joe Murray, Chief Digital Officer da Thoughtworks na América do Norte, poucas coisas contribuem mais para o valor para o acionista de uma empresa do que aumentar o valor da marca. E investir em uma experiência do cliente que impulsione níveis mais altos de envolvimento com sua marca em relação aos concorrentes é uma maneira poderosa de construir isso.

 

No entanto, medir e alcançar o ROI em CX é muitas vezes confuso pela visão de que a tecnologia é a resposta para todos os problemas da organização. Essa visão é especialmente predominante em CX, com muitas soluções e tecnologias comumente adotadas nas fases de pico do "ciclo de hype" da tecnologia.

 


“A mera compra de tecnologia, com o pensamento de que a melhor prática estará incorporada, nunca fornece muita diferenciação e, muitas vezes, apenas amplifica um modelo subjacente e quebrado de engajamento de clientes. E modernizar a tecnologia sem uma intenção clara de uma experiência de cliente diferenciada costuma ser muito caro, com resultados de negócios decepcionantes.”

 

Joe Murray
Thoughtworks’ Chief Digital Officer, North America

 


 

“A tecnologia é certamente uma facilitadora poderosa, mas os resultados de negócios são percebidos apenas quando ela é implantada a serviço de uma experiência de cliente bem projetada”, diz Murray. “A mera compra de tecnologia, com o pensamento de que a melhor prática estará incorporada, nunca oferece muita diferenciação e, muitas vezes, apenas amplifica um modelo subjacente e quebrado de engajamento de clientes. E modernizar a tecnologia sem uma intenção clara de uma experiência de cliente mais diferenciada costuma ser muito caro, com resultados de negócios decepcionantes.”

 

Evitar esse tipo de decepção requer alinhar a organização em torno das metas de CX, escolher e defender os projetos CX certos, e avaliar cuidadosamente o seu desempenho. Nesta edição de Perspectives, o time de especialistas da Thoughtworks explora como abordar esses processos e asseguram que os investimentos em satisfação de clientes proporcionem retornos duradouros para o negócio. 

 

 

O alinhamento em toda a empresa prepara o cenário para o desempenho de CX

 

Manter os esforços de CX da organização objetivos e efetivos, em primeiro lugar, requer ver CX como um esforço a “muitas mãos”.

 

“O foco em clientes deve vir de cima, mas pensamos na experiência de cliente como uma iniciativa de toda a empresa”, diz Inniss. “Boas experiências dependem da maioria dos elementos do negócio, porque mesmo as pessoas que você não vê na parte de trás influenciam o que acontece na frente.”

 

Um supermercado, por exemplo, pode ter a caixa registradora ou plataformas online como os principais pontos de contato com clientes, mas as cadeias de suprimentos precisam funcionar perfeitamente no back-end para garantir que os produtos estejam disponíveis e entregues da maneira que clientes esperam.

 

Inniss observa que os principais tomadores de decisão de CX tendem a estar no marketing, tendo como primeira função lidar com clientes. As direção digital (CDOs) e a direção técnica (CTOs) também têm um papel importante a desempenhar como responsáveis ​​por pontos de contato cada vez mais digitais com clientes. E muitas organizações subestimam o impacto que líderes operacionais podem ter nos projetos de CX.

 

“As plataformas de experiência de cliente envolvem não apenas a tecnologia, mas os processos e as pessoas que atendem clientes”, explica Inniss. “As operações precisam ajudar e entender como esses processos precisam mudar e ajudar tecnologistas a entender quais restrições de negócios precisam ser acomodadas. Então, é claro, as finanças terão que aprovar todas essas coisas.”

 

Ter um cargo sênior que trabalhe em todas essas funções para representar o ponto de vista de clientes – uma liderança de cliente ou “wrangler”, como Inniss coloca, é uma maneira de introduzir consistência e foco na abordagem CX da organização.

 

“Cada vez mais, estamos vendo empresas que têm uma direção de experiência que se reporta a uma pessoa CEO, ou mais do orçamento de tecnologia sendo de propriedade de CMOs, porque são responsáveis pela experiência do cliente”, diz Murray. “Mas muitas empresas ainda estão funcionalmente isoladas e carecem de uma visão compartilhada projetada em torno do valor de clientes.”

 

Silos quase inevitavelmente levam a quebras no que Murray chama de “cadeia de empatia” de clientes. Por exemplo, a equipe de marketing pode ter construído uma compreensão profunda dos arquétipos e desafios do cliente por meio de extensas pesquisas e entrevistas. Mas se essa perspectiva não for passada para as equipes que constroem aplicativos voltados para clientes, elas não desenvolverão empatia pelos requisitos e dificuldades de clientes, e essa falta de conexão será evidente no produto final.

 

“A empatia por clientes é fundamental para os métodos de design humano usados ​​para desbloquear o design para uma experiência diferenciada de cliente”, diz Murray. “Silos funcionais tendem a criar transferências desnecessárias entre equipes que degradam o nível de empatia incorporado à experiência, perdendo muito da intenção do design.”

 

Avarias semelhantes ocorrem quando as empresas são organizadas em torno de linhas de produtos, em vez de objetivos ou jornadas de cliente. Murray cita as empresas de telecomunicações, que frequentemente têm unidades separadas vendendo planos de telefonia móvel, serviços a cabo, internet doméstica e talvez até segurança doméstica, quando o que a maioria das pessoas realmente procura é uma solução completa para todas essas coisas.

 

“O público consumidor querem um estilo de vida digital simplificado e acessível, mas se vê constantemente frustrado porque há uma proliferação de dispositivos e serviços que não estão configurados para a maneira como desejam viver”, diz ele. “As empresas afirmam que valorizam a experiência de cliente, mas não entendem que ela deve ser projetada intencionalmente de fora para dentro, como uma coreografia de pessoas, tecnologia e espaço físico.”

 

Outra parte crítica da imagem de CX que as organizações tendem a ignorar são profissionais da linha de frente. Em uma pesquisa recente da empresa de pesquisa IDC, 85% das organizações que responderam concordaram que a melhoria da experiência e do engajamento de profissionais se traduziu diretamente em melhor CX e maior satisfação de clientes – e, eventualmente, em mais receita.

 

Empresas em todo o mundo veem uma conexão entre CX e EX

 

Que impacto na experiência de cliente (CX) você observou ao melhorar as métricas de experiência de profissionais (EX)?

Empresas em todo o mundo veem uma conexão entre CX e EX Empresas em todo o mundo veem uma conexão entre CX e EX

Fonte: IDC

 

“É um círculo que se reforça mutuamente”, diz Inniss. “Pessoas mais felizes realizam o trabalho de maneira melhor para clientes mais felizes, que são mais gentis com as pessoas que trabalham na empresa, o que as faz sentir mais valorizadas e engajadas. Então, quando olhamos para a experiência, estamos olhando para o impacto tecnológico ou os pontos de contato para clientes, mas também o que está por trás disso; essa é a camada crítica de profissionais que atendem às necessidades de clientes. A organização precisa fornecer a eles a tecnologia, os recursos, a educação e o suporte para serem melhores defensores de clientes.”

 

Medir o ROI também rende dividendos aqui, pois aumenta a conscientização sobre o valor do CX entre profissionais e a liderança, observa Hutchins. E garantir que os profissionais e outros membros da organização estejam envolvidos, apoiados e investidos em iniciativas de CX, por sua vez, contribui para que o ROI seja positivo.

 


“Se você estiver trabalhando de forma a validar e quantificar o valor que as ótimas experiências têm, isso também pode chegar ao nível das pessoas que trabalham na empresa. Elas podem ver o impacto de seu trabalho em clientes e também o impacto financeiro na empresa. Isso pode criar um poderoso senso de propósito e satisfação internamente.”

 

Edward Hutchins
Product Lead, Thoughtworks

 


 

“Se você está trabalhando de uma maneira que pode validar e quantificar o valor que as ótimas experiências têm, isso também pode chegar ao nível de profissionais”, diz ele. “As pessoas podem ver o impacto de seu trabalho em clientes e também o impacto financeiro na empresa. Isso pode criar um poderoso senso de propósito e satisfação internamente.”

 

“Uma excelente experiência de profissionais é um fator importante para uma experiência diferenciada de clientes”, concorda Murray. “Durante a pandemia, a interação humana se tornou ainda mais valiosa. Quando profissionais que atendem clientes desfrutam da tecnologia, projetada bem em torno de como trabalham, acabam ampliando seu engajamento com a missão de CX.”

 

 

Priorizando: A abordagem de portfólio e 'pequenas apostas'

 

Com as organizações cientes da necessidade de investir em CX, muitas vezes o desafio não é apenas obter financiamento para iniciativas de CX, mas aproveitar ao máximo o financiamento que elas obtêm, de acordo com Inniss. Isso é especialmente verdadeiro quando envolve decisões de investimento em projetos inovadores onde há pouca certeza sobre os retornos financeiros.

 

“Certamente podemos falar com métricas muito específicas em torno da geração de receita, como aumento do tamanho da cesta ou redução do atrito, para algumas iniciativas”, diz Inniss. “Mas, em última análise, há uma arte e uma ciência em torno de definir os resultados desejados – principalmente ao fazer apostas especulativas, onde as informações que você tem são puramente baseadas em tendências de pesquisa iniciais e análises históricas.”

 

No entanto, isso não deve impedir as organizações de tentar. Como observa Inniss, há mais valor em testar e aprender, em vez de se limitar a vitórias certas que simplesmente limitam você a seguir o rebanho. A chave é encontrar um equilíbrio.

 

”Existem algumas coisas que são importantes para oferecer uma experiência eficaz ao cliente; outras mais sofisticadas tecnologicamente que constroem elegância e facilidade”, diz Inniss. “E depois há aqueles que são realmente inovadores, ultrapassam os limites e, portanto, arriscados, como CX no metaverso.”

 

Dependendo do apetite de risco da empresa, o portfólio pode incluir 40% de iniciativas de table stakes, com outros 40% dedicados ao aperfeiçoamento de experiências e os 20% restantes reservados para explorar a vanguarda. “As empresas que preferem um portfólio mais conservador podem considerar uma proporção de 40-50-10”, diz Innis. O principal é que, com uma abordagem de portfólio, as organizações podem gerenciar melhor seus riscos de investimento e garantir que a estratégia de CX mais ampla não seja prejudicada se alguma iniciativa não funcionar.

 

Um portfólio de CX bem equilibrado

Um portfólio de CX bem equilibrado Um portfólio de CX bem equilibrado

Fonte: Thoughtworks

 

 

Hutchins observa que estabelecer a distinção entre projetos que provavelmente aumentarão imediatamente as receitas ou reduzirão os custos e aqueles vinculados a oportunidades de longo prazo é fundamental para identificar de forma realista o ROI potencial de um investimento em CX e saber quando mergulhar. O metaverso é um exemplo disso.

 

“Se uma empresa deseja investir em uma iniciativa CX com alta probabilidade de gerar receita imediata, o metaverso pode não ser a melhor opção no momento”, diz ele. “Se, por outro lado, o objetivo é mostrar a inovação ou proeza tecnológica da empresa, ou obter uma vantagem de pioneirismo, pode ser a coisa certa a perseguir. Muitas empresas, no entanto, estão em uma posição de esperar para ver, o que significa que estão mantendo alguns investimentos em espera, caso o metaverso caia no mainstream e precisem aproveitar rapidamente.”

 


“Ao fazer apostas, considere testar com uma pequena parte da população, o que pode começar a mostrar os padrões de comportamento que o ajudarão a fazer hipóteses inteligentes sobre o que acontecerá a seguir. Construir pequeno permite que você tente algo para ver se funciona. Se isso acontecer, dimensione-o. Se isso não acontecer, descubra o que não está funcionando ou elimine-o cedo.”

 

Dianne Inniss
Principal Customer Experience and Innovation Strategist, Thoughtworks

 


 

“Somos grandes defensores de pilotos e pequenos experimentos”, diz Inniss. “Quando você fizer apostas, considere testar com uma pequena parte da população, o que pode começar a mostrar os padrões de comportamento que o ajudarão a fazer hipóteses inteligentes sobre o que acontece a seguir. Construir pequeno permite que você tente algo para ver se funciona. Se isso acontecer, dimensione-o. Se isso não acontecer, descubra o que não está funcionando ou elimine-o cedo.”

 

Decidir em que e quando investir é apenas o começo da jornada; determinar quanto orçamento alocar para um novo projeto é o próximo quebra-cabeça que as organizações precisam resolver.

 

De acordo com Hutchins, “há dois elementos-chave nos quais você pode se concentrar para determinar quanto deve investir em um projeto de CX. Uma é entender a perspectiva de clientes como uma escala: em que pontos eles sentirão que o CX aprimorado está fornecendo valor adicional e em que ponto não os agradará mais? A outra é a perspectiva financeira: qual é o retorno do negócio que você prevê que terá nessa escala? Encontrar o ponto ideal tanto no valor de clientes quanto no valor do negócio pode garantir que você maximize seu ROI.”

 


“Existem dois elementos-chave nos quais você pode se concentrar para determinar quanto deve investir em um projeto de CX. Um é entender a perspectiva de clientes como uma escala: em que pontos sentirão que o CX aprimorado está fornecendo valor adicional e em que ponto não os agradará mais? O outro é a perspectiva financeira: qual é o retorno do negócio que você prevê que terá nessa escala?”

 

Edward Hutchins
Product Lead, Thoughtworks


 

Pode ajudar a adotar frameworks de pesquisa do usuário, como o modelo Kano, que pode ser ajustado para avaliar as expectativas de cliente e o que provavelmente fornecerá surpresa, prazer ou valor adicional acima delas. “É importante que você realize esse tipo de pesquisa regularmente, porque a percepção e as expectativas de clientes mudam regularmente ao longo do tempo, e é importante não ficar para trás”, acrescenta Hutchins.

 

Outro exercício que vale a pena é construir uma “tela de valor” para avaliar oportunidades potenciais através de duas lentes, diz Murray.

 

“Primeiro você considera o contexto de clientes e identifica momentos marcantes em que você pode entregar valor a clientes, como ansiedade reduzida, maior satisfação ou economia de tempo”, explica ele. “Quando uma empresa atende à agenda de clientes melhor do que a concorrência, o valor da marca aumenta. Por fim, o foco em momentos-chave de valor para clientes cria oportunidades para gerar valor comercial, como fidelização, redução do churn ou aumento da receita por cliente.”

 

Isso também pode ajudar a organização a criar modelos de design de serviço que considerem os vários pontos de contato com clientes, as atividades dos funcionários “de casa” e as tecnologias capacitadoras necessárias para apoiá-los e aprimorá-los. Por exemplo, quando uma seguradora de automóveis reduz a ansiedade de clientes em relação a um acidente aplicando tecnologia para lidar com sinistros de forma rápida e indolor, ela garante taxas de renovação de apólice mais altas e menor sensibilidade de preço aos prêmios.

 

Projetar a experiência de clientes 'north star' informada por momentos de assinatura para fornecer valor a clientes e capturar valor comercial é um primeiro passo vital. No entanto, também é fundamental criar um processo eficaz para priorizar e executar a grande visão em fatias finas e, em seguida, monitorar e ajustar cuidadosa e continuamente com base em insights de clientes em tempo real.

 

As três lentes da inovação

As três lentes da inovação As três lentes da inovação

Fonte: Thoughtworks

 

Ao ter produto, design e tecnologia representados em equipes verticalmente integradas, oportunidades específicas podem ser priorizadas de acordo com três vetores – viabilidade, que determina se o investimento é sólido financeiramente; viabilidade, que considera a facilidade de implementação e os potenciais desafios; e, por último, conveniência, quão atraente ou relevante o resultado pode ser para clientes.

 

“As oportunidades com classificação alta em todos os três são geralmente as que devem ser priorizadas, pois são mais propensas a produzir ganhos rápidos”, observa Murray.

 

 

Dados e os diferentes caminhos para definir sucesso em CX

 

À medida que as iniciativas passam de ideias para implementação, avaliar seu valor comercial ao longo do tempo é essencial para justificar a continuidade de um projeto, bem como o próximo movimento de CX da organização. “A menos que você consiga medir o impacto, fica muito difícil justificar o trabalho que você fez e também vender a próxima iniciativa”, ressalta Hutchins.

 

No entanto, as iniciativas não devem ser julgadas apenas pelos ganhos monetários desde o início. “Você precisa pensar em termos de impactos de primeira, segunda e terceira ordem”, diz Inniss. “Eventualmente, tudo deve chegar às demonstrações financeiras, mas nem tudo chegará lá imediatamente.”

 

“A relação tangível entre a satisfação de clientes ou a melhoria da experiência de clientes e a receita nem sempre é imediatamente óbvia, mas você pode começar a encontrar as peças que contam a história dos resultados de CX analisando dados de produtos, análises de produtos e dados comportamentais”, observa Hutchins. .

 

Em comparação com métricas populares de CX, como pontuação do promotor de rede (NPS), pontuação de satisfação de cliente (CSAT) e pontuação de esforço de cliente (CES), os dados do mundo real sobre como clientes estão realmente usando produtos ou novos recursos fornecem uma melhor noção de seu impacto no balanço da organização.

 

“Durante muito tempo, as pontuações do NPS estavam na moda, mas nos últimos anos, os círculos acadêmicos e empresariais começaram a questionar a precisão com que representam o verdadeiro comportamento de clientes.” diz Murray. “Em última análise, é mais eficaz instrumentar especificamente a experiência de cliente de uma maneira que forneça insights acionáveis ​​que gerem valor para o acionista. Às vezes, aspectos específicos de seu CX estão a poucos passos de entregar valor ao acionista, mas você deve pelo menos entender como eles estão estabelecendo as bases.”

 

No entanto, Murray observa que a definição e os principais indicadores em torno do valor para o acionista serão diferentes. Para uma operadora de cruzeiros, pode ser o rendimento líquido por passageiro por dia e, para uma empresa de telecomunicações, a receita média por usuário (ARPU) e os assinantes líquidos adicionados.

 

Algumas empresas podem nem ter receita vinculada a clientes individuais específicos e, dependendo do estágio do ciclo de vida de um produto, a receita pode não ser a consideração mais importante. Uma organização que entra em um novo mercado ou lança um novo produto pode querer se concentrar mais na validação do que na geração de receita, observa Hutchins, o que torna as taxas de engajamento e retenção fundamentais para provar que a ideia pode funcionar.

 

“Nos estágios de crescimento do desenvolvimento do produto, você pode estar analisando coisas como o coeficiente viral para descobrir se clientes estão ajudando você a comercializar seu produto de forma proativa”, diz ele. “O coeficiente viral é um ótimo indicador para saber se o seu produto está ressoando com clientes. O NPS é uma métrica para entender a intenção de clientes, mas o coeficiente viral está na outra extremidade do espectro, pois mostra o comportamento real de clientes e como isso está contribuindo para o crescimento.”

 

Métricas de sucesso ao longo do ciclo de vida do produto

Métricas de sucesso ao longo do ciclo de vida do produto Métricas de sucesso ao longo do ciclo de vida do produto

Fonte: Thoughtworks

 

Com produtos CX inovadores em particular, “a medição deve começar com as pequenas, por exemplo, taxas de engajamento ou tempo de permanência”, diz Inniss. “Com o tempo, você pode medir o impacto na receita observando links para locais onde as transações estão acontecendo e medir a passagem para avaliar a receita gerada por compras ou referências. Isso vincula a experiência às métricas financeiras, ao valor geral.”

 

Quaisquer que sejam as métricas escolhidas pelas organizações, no CX a velocidade de entrega não deve ser a única ênfase. “Focar apenas no tempo de lançamento no mercado geralmente não fará nada além de causar problemas mais rapidamente”, diz Murray. “Ainda estamos vendo muitas organizações lutando com o conceito de ‘fábrica de recursos’, onde o trabalho da equipe de tecnologia é produzir recursos em uma certa velocidade. Esses projetos são financiados com base em algum resultado de negócios antecipado, mas como os recursos não são coreografados em torno de uma experiência com a qual clientes se preocupam, você acaba com recursos descoordenados que não são entregues.”

 

“Os programas mais eficazes são projetados para engajamento de cliente ou taxa de adoção em sintonia com métodos de entrega ágeis para capturar o tempo de retorno mais rápido”, observa Murray. “O tempo até o valor é melhor medido como o tempo desde a geração inicial da ideia até o ponto em que o ROI aceitável é realizado. Muitas empresas subestimam o custo de oportunidade de um processo ineficiente para avaliar, financiar e executar ideias. E períodos curtos de atenção a clientes combinados com inovação tecnológica contínua impõem uma data de expiração rápida em qualquer nova ideia no mundo de hoje.”

 

Embora os dados sejam a base para medir o desempenho de CX, às vezes a própria busca por coletar ou analisar dados torna a empresa mais lenta e leva à paralisia de decisões. “Realmente incentivamos clientes a não se sobrecarregarem com processos de coleta de dados excessivamente onerosos”, diz Inniss. “Tenha muito cuidado ao escolher apenas uma ou duas medidas por iniciativa que melhor definam seu sucesso; essas são as métricas da estrela do norte que serão rastreadas continuamente. Em seguida, encontre maneiras de automatizar sua coleção.”

 

“É tão importante projetar sua saída de dados quanto projetar a experiência de cliente”, concorda Murray. “Existe um novo gênero de software que permitirá que você projete os dados que você rastreia para se alinhar com a experiência de cliente de forma mais explícita. Normalmente expressamos a experiência de cliente como um mapa de jornada, com momentos exclusivos que geram valor. Alinhar os dados que você acompanha com a jornada de experiência de cliente informa como os produtos afetam a melhor execução desses momentos.”

 

Cada experiência pode não mover a agulha do ROI por si só, mas pode aumentar a receita ao longo da jornada. “Essencialmente, você está tentando desenvolver uma relação causal entre uma atividade upstream que leva a resultados de negócios downstream”, explica Murray.

 

Em última análise, embora as iniciativas possam ter medidas individuais de sucesso, o CX precisa ser visto de forma holística, diz Inniss. “É toda a experiência que impulsiona medidas mais amplas, como brand equity, ganhos de receita e prova social. Como o desempenho da empresa é baseado em vários fatores, às vezes você não poderá fazer uma correlação direta e imediata entre um investimento específico em CX e o crescimento percentual na participação de mercado. Mas olhar para o portfólio de investimentos CX como um todo pode lhe dar uma noção de seu impacto no crescimento da empresa ou da economia de custos resultante de atender clientes com mais eficiência.”

 

 

Garantindo que as iniciativas de CX contribuam para a vantagem competitiva de longo prazo

 

Um histórico comprovado de conquistas de CX não significa apenas clientes mais felizes e saúde financeira. Ao criar uma pista para mais inovação e oportunidade de entrar em mercados adjacentes, também pode ajudar a organização a garantir uma liderança duradoura sobre a concorrência.


“As empresas que alcançam resultados impressionantes com seu portfólio holístico de iniciativas de clientes estão em uma posição mais forte”, explica Inniss. “Eles podem mostrar evidências de que algumas das apostas e ganhos do mercado intermediário estão gerando receita, e isso permite que a organização esteja disposta e capaz de assumir mais riscos.”

 

Mesmo assim, como qualquer risco de negócio, e independentemente do sucesso comprovado até o momento, qualquer plano ou projeto CX deve ser avaliado em termos de sua contribuição para a saúde do negócio no longo prazo. Hutchins enfatiza a importância de manter “guarda-corpos” em torno dos projetos CX para garantir que seu desempenho não prejudique outras métricas importantes, seja a satisfação das pessoas ou algo tão fundamental quanto as margens de lucro.

 

“Lançar uma iniciativa é uma coisa; você tem que fazer isso de forma sustentável e escalável ao longo do tempo”, diz ele. “Qualquer empresa pode investir na criação de uma experiência de usuário incrível, mas nem toda empresa precisa investir o mesmo valor nessa experiência. Pense desta forma – muitas pessoas pretendem melhorar a forma física correndo, mas nem todos precisamos ser velocistas olímpicos para ter sucesso. CX é o mesmo. Você precisa saber qual nível de investimento faz sentido para o seu negócio, o que é possível manter e manter essas proteções no lugar para se preparar para ser sustentável a longo prazo.”  

 


“Muitas empresas não pensam na estratégia de experiência de cliente como um exercício contínuo, que precisa ser constantemente cultivado. Contratam uma agência para montar um mapa grande e bonito da jornada de cliente que é colocado na parede – e assim que você faz isso, falha, porque fica obsoleto em cerca de um mês.”

 

Joe Murray
Chief Digital Officer, North America, Thoughtworks

 


 

Murray também adverte contra ver qualquer plano ou projeto de CX como 'concluído'. “Contratam uma agência para montar um mapa grande e bonito da jornada de cliente que é colocado na parede – e assim que você faz isso, falha, porque fica obsoleto em cerca de um mês.”

 

Qualquer tipo de estase deixa uma estratégia CX vulnerável a mudanças tecnológicas ou competitivas que podem redefinir completamente as expectativas de cliente. “O que pregamos é a ideia de que a estratégia CX é um exercício contínuo que alimenta constantemente o backlog do seu produto”, explica Murray.

 

A conexão dos fluxos de trabalho do CX e do produto garante que a visão do cliente seja incorporada na criação, teste e iterações do produto. E se a estratégia do cliente for apoiada por uma estratégia de plataforma, as equipes poderão se concentrar em recursos e aprimoramentos que envolvem ainda mais o cliente, em vez da própria tecnologia principal. Em essência, em vez de criar regularmente produtos ou novos recursos do zero, “você está construindo uma caixa melhor de Lego ao longo do tempo, que pode reutilizar e estender constantemente”, diz Murray.

 

A parceria da Thoughtworks com a BP, uma empresa de energia do Reino Unido, ilustra como essa abordagem funciona na prática. A BP foi confrontada com um programa de fidelidade estagnado e um acúmulo crescente de ideias de inovação. Eles usaram uma visão de experiência futura do cliente como uma estrela do norte e rapidamente identificaram uma oportunidade de incorporar um novo tipo de programa de assinatura para clientes fiéis. O Price Match permite que os clientes que valorizam a qualidade premium do gás BP garantam que o que pagam corresponda aos preços oferecidos pelos principais concorrentes. Embora isso tenha gerado resultados comerciais significativos, ele foi construído como uma plataforma que poderia oferecer suporte a uma gama muito mais ampla de assinaturas, promoções e recursos comerciais, e pagou dividendos significativos nos próximos anos.

 

Os níveis mais altos de experiência de cliente e os investimentos em CX que tendem a recompensar mais a organização ao longo do tempo são preditivos e não reativos. O verdadeiro foco em cliente é antecipar as necessidades de clientes, pontos problemáticos ou demandas em mudança antes mesmo de chegarem, e considerar como novas tecnologias podem ser aplicadas para CX antes de sua ampla adoção.

 

Murray observa que o advento dos dispositivos IoT e o aprendizado de máquina possibilitam que muitas organizações meçam como os clientes estão interagindo com seus produtos e como os produtos estão se saindo em campo, criando novos pontos de dados que podem ser usados ​​para refinar ainda mais a experiência. “Ao aproveitar os algoritmos de aprendizado de máquina para obter informações sobre quando clientes precisarão de manutenção, você pode realmente prever eventos importantes de cliente e, com base nessas previsões, gerenciar o processo de maneira mais proativa e eficaz”, diz ele.

 

“Líderes de experiência de cliente estão sempre pensando no que acontecerá a seguir”, diz Inniss. “Quando uma nova tecnologia surge, eles estão pensando em como usá-la para atender às necessidades do cliente, não apenas por causa disso. Seja o metaverso, oportunidades em torno do reconhecimento de gestos ou voz, análises aprimoradas ou infraestrutura em nuvem, eles estão analisando o que o cliente deseja e como aplicar tecnologias para permitir que clientes tomem decisões melhores.”

 

“Estamos claramente na era dos negócios como plataforma, e as empresas mais valiosas do mundo construíram seus negócios como uma verdadeira plataforma de engajamento de clientes”, acrescenta Murray. “As empresas que adotam esse conceito realmente colocam seus clientes no centro de seus negócios, na medida em que a experiência do cliente norte-estrela fornece contexto para todos os departamentos. Eles combinam 'pensamento de produto' com 'pensamento de plataforma' em termos de como eles constroem e implantam tecnologia a serviço da experiência de cliente que diferencia sua marca.”

 


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