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产品思维:打造体验 交付成果

 

引言:为什么产品思维对企业至关重要

随着技术成为推动更多组织发展以及改善我们生活方式的核心力量,数字领域越来越多地强调客户和用户体验。无论是银行业、旅游业、零售业还是政府部门,都是应用程序或网站,而非实体场所作为组织与其服务对象之间的主要接触点。


这意味着,对于现代企业而言,打造优质数字体验绝不能沦为马后炮——它对于成功交付产品和服务、维护客户关系以及实现最终目标,即确保稳定的收益流和竞争优势至关重要。


Thoughtworks 产品创新全球主管 Natalie Hollier 表示:“数字渠道已成为重要接触点,使客户能够与企业互动、获得产品和服务以及维持关系。成功不再仅仅取决于谁有能力打造技术,或者谁第一个进入市场。谁能带来最好的体验,谁就能取得成功。”


人们对于客户体验所带来的影响和冲击的认识正在不断提高。Gartner 最近进行的一项研究发现,超过 80% 的市场营销领导者预计他们的组织很快将主要或全面投身客户体验方面的竞争。其他研究则表明,积极体验可以直接转化为营收。例如,普华永道研究发现,全球约有四分之三的消费者将能否带来积极体验作为做出购买决定时的重要考虑因素,并且它可支持产品和服务的价格实现溢价,最高可达 16%

购物面临选择时,客户体验可帮助人们做出决定

来源: PwC Future of Customer Experience Survey 2017/18

显然,大多数企业都认识到了客户体验的重要性。然而,在 Gartner 开展研究期间接受访问的客户体验领导者中,只有 22% 的人认为自己在客户看来表现出色。而根据普华永道的调查,超过一半的美国消费者 (54%) 依然感到他们与大多数公司打交道获得的体验还有待改善。


由 Microsoft 委托进行的另一项针对澳大利亚金融服务的研究发现,超过 80% 的公司都曾遭遇过客户体验项目“滑铁卢”,40% 的公司认为这类项目中有多达 20% 至 40% 会失败,而且往往还会付出高昂的代价。那么,为什么要打造有效的体验是如此艰难呢?

通过良好客户体验实现的溢价

来源: PwC Future of Customer Experience Survey 2017/18

没有捷径

通过设计构建卓越的数字体验可能困难重重,原因有很多。其一是许多企业依然背负着旧有的结构和流程,使其在办各种事的过程中都囿于“老式”的条条框框中,所以这些企业实质上是在为遵循这些规范进行设计,而不是为了满足客户的需求。


创意的布道者、产品创新负责人 Jeremy Abbett 说:“挑战在于,成立已久的的组织沿用了一种工作方式,会阻碍其完成与当下和未来相关的工作。他们习惯于以某种方式做某件事,而且几十年来一直都这样。最初,这种方式基于某个与当时的社会历史背景相关的想法构思和构建。经过了一段时间,其他人以其为基础层层叠加,却没有考虑到社会、经济和技术方面已经发生的种种变化,因此,最初的想法不再是焦点,而是围绕它的过程。”


Hollier 表示赞同:“对于一家企业来说,需要保护自己的现有品牌,也需要满足客户现有的期望。显然,要做出一些新东西并对其进行测试,难度要大得多,因为你需要跨销售、营销、法务、财务等不同部门来开展工作,并多方协调以获得反馈,哪怕是针对某些很小的事情。因此,很多企业都对此望而却步。”


另一个问题在于,公司往往根本就不是好的倾听者。高管们也许能够通过各种手段精准地发现引人注目的营销机会,但却不能足够贴近客户、了解客户的需求或问题,从而设计出相关的解决方案,所以他们最终只能基于自己的认知或直觉来打造产品或体验,得到的结果也是好坏参半。


Thoughtworks 中国产品创新主管 Sarah Sulistio 解释道:“很多时候,我们认为自己知道客户想要什么,知道价值主张以及我们应该向市场推出什么产品,但这些看法往往很快就会过时。在没有对客户问题进行探索的情况下,仅仅根据我们自认为的对客户的了解,直接进入构建解决方案的阶段,就是企业将遭到各种破坏的时候。我们经常看到企业的客户群体受到市场新进入者的干扰,他们对客户的看法焕然一新。”


要打破这些模式,促进打造行业领先的客户体验,保持与时俱进,需要一种新的产品设计和执行方法,坚持以客户需求为导向,并强调在整个产品生命周期中不断改进。这是一种被称为“产品思维”的思想状态——下文说明了如何培养训练这种思维。

产品思维原则

 

开发不会止步

 

就其核心而言,产品思维涉及从传统的开发方式(即按指示构建软件或产品并“交接”)转变为更广泛、更全面的由持续承担责任和不断改进所定义的过程。

传统开发周期与“产品思维”开发周期

来源: Thoughtworks

Hollier 说:“现代技术组织或产品团队已经摆脱了项目思维模式,在这种思维模式下,各团队依次被赋予各类要求,即构建一个软件,完成相关工作,然后将其移交给独立运营团队进行维护。相反,他们采用产品思维,让团队有权在某个产品的整个生命周期中端到端地为产品承担全责,从设想和探索直至交付,以及基于客户反馈进行优化或演进。产品思维认识到,数字体验可以像实体产品和服务一样给客户创造价值,因此它们需要不断增强和更新,以保持竞争力。”


产品设计先于产品本身出现——这意味着有效的产品思维始于设计思维。事实上,Sulistio 认为:“产品思维和设计思维是重叠的。设计思维实际上是允许有空间去探索问题,并通过自由和无拘束的探究过程找到解决方案——能够通过站在客户的角度去理解客户。产品思维不仅限于此,它还延伸到定义如何交付、构建和塑造产品、将其推向市场以及收集和引导持续的反馈,即使它挑战了我们对可能需要了解的客户信息的理解,并且,在这样做的过程中,释放出新的创造价值的可能性。”

了解你的客户

 

由于客户(或最终用户)价值是最终目标,因此以客户为中心是产品思维模式最典型的特征。诚然,大多数企业都想要成为以客户为中心的企业,但许多企业尚未达成这一目标,与其说是由于刻意忽视,不如说是因为距离这一简单的现实情况。


Abbett 说:“在大公司中工作,很多时候,你在公司的晋升阶梯上爬得越高,你就离第一线越远,也就离客户与公司打交道真正想获得的东西越远。


他补充道:“这意味着许多要做出重大产品决策的人‘完全脱离了全部客户体验’。这使他们很难理解为什么他们必须投资于任何可能改善客户体验的事物,比如设计、流程或更好的代码,从而优化产品。”


关于他们的客户是谁、他们要做些什么,高管们通常不会缺少数据(或意见)。但是,根据 Abbett 的说法,真正以客户为中心意味着不仅仅是拥有关于客户的定量信息,而是要通过定期与客户互动来体察其需求以及面临的问题,与客户产生共鸣。理想情况下,这使得企业能够全面地满足客户的需求——Gartner 将这种能力与最高水平的客户体验划上等号。

客户体验金字塔:强效体验的框架

来源: Gartner

要获得这一视角,最好的办法莫过于要求涉及产品周期的每个人——从设计师到签署确认开发预算的最高管理层人员——至少偶尔要深入一线服务客户,并采取某种形式直接与客户互动。


Abbett 说:“在有些公司,每位高管每个月必须在呼叫中心工作一天。在那里,他们与其他员工一起在一线开展工作,接听电话,从而培养对最终用户的同理心,并更好地了解客户的需求或其面临的问题。这种方式给高管们提供了直接的、站在客户视角看待问题的机会,并且可以形成深刻见解。”

数据并非一切

 

同样,虽然在应用更智能的开发方法过程中,运用关于客户趋势和行为的数据可以发挥强大的力量,但企业不能忘记,数据并不总是能说明全部情况,需要辅以一定程度的真实世界实践分析及经验。


Hollier 解释道:“数据实际上可能变成某种抑制因素,因为它告诉你是什么,但它没有告诉你为什么。拥有分析数据或进行 A/B 测试的团队可能会说‘很多客户都点击了这个按钮’或‘客户没有使用那个功能’,但我们经常看到的是,他们缺乏定性方面的机制,无法实际跟进客户并获得更丰富的反馈。”


Hollier 认为,一个主要问题是,关于某种产品或服务的数据时常与产品或服务的实际使用环境和背景脱节。


她说:“解决设计和用户体验之间的差距需要找出你为其构建工具的人的行为需求,走出去,在商店、机场、工厂中访问他们,去发现那些数据、调查或分析没有展示出来的令人惊讶的情况或需求。企业可能会在很大程度上脱离真实用户,而我们发现,让团队重新与用户建立起直接联系是非常有效的办法。”


Sulistio 指出,一旦建立了面向客户的可靠渠道,“一个关键原则是在产品生命周期的所有阶段都要持续不断地使用这些渠道。原因在于,客户行为会随着时间的推移而快速变化和进化。进行第一人称互动,再结合显示了客户如何使用你的产品的数据,可帮助你保持和更新对客户的了解,确保不会构建出不受市场欢迎或没过多久便过时的产品。”


通过深入实境开展研究,企业可能会发现挑战既有惯例的客户需求或追求目标,或发现存在于其既往或核心业务范围之外、尚未把握住或利用的机会。Sulistio 认为,一家真正以客户为导向的公司,其标志是善于满足各种客户需求。


她说:“最好的市场领导者和创新者是那些能够找到方法,为客户创造数字体验、服务客户、满足客户需求的人,无论这些需求是否属于其核心业务的一部分。真正以客户为中心,不仅仅是在涉及到你的业务、你的领域以及构成你的传统服务的内容时,把客户放在中心位置,而是能够超越这个范围来服务你的客户。”

“最好的市场领导者和创新者是那些能够找到方法,为客户创造数字体验、服务客户、满足客户需求的人,无论这些需求是否属于其核心业务的一部分。”

 

Sarah Sulistio, Thoughtworks 中国产品创新主管

针对现实世界存在的问题而构建



了解客户可以让企业认识到他们所面临的问题。Abbett 认为,为解决这些问题而进行设计和构建是保持开发始终围绕最终用户的体验而进行并确保产品最终获得成功的最佳方式。


他说:“许多公司面临的挑战是,工程师接受过的是有解决方案的培训。一般而言,有效设计是关于发现问题,而一个好的解决方案往往从一开始就是以‘人性’为本。弄清楚你要解决的问题是什么,结果应该是什么,然后找出潜在的解决方案——无论是代码、更多的人还是其他完全不同的东西。”


将正确资源应用于解决客户的问题可能是一门微妙的艺术——特别是考虑到许多企业都有这样一种倾向,即为了跟上同行步伐而在错误方面下功夫,在可能没有必要或不相关的情况下制定某些技术解决方案或功能。


Hollier 说:“每当某家行业领军企业着手做某件事,人们就希望其他公司也这么做。组织很难跟上技术创新的步伐,但同时也存在很多为了做技术而做技术的现象。比方说,我们时常看到的一种易犯错误是,公司希望在语音或移动等新媒介上构建的用户体验与其现有网站所提供的用户体验别无二致,而没有真正意识到这种新媒介的力量、运用方式以及背景,然后相应地进行设计以打造一种新的体验。”


换句话说,目标应该是“构建正确的事物”以及“以正确的方式构建”。

双钻模型:正确解决方案的决策与执行

Diagram - Build the right thing Diagram - Build the right thing

来源: Thoughtworks

同样,如果一家公司希望利用增强现实 (AR) 或虚拟现实 (VR) 这样的新兴技术来提升客户体验,根据 Sulistio 的说法:“对于如何使用这些技术,你必须经过深思熟虑并且意图明确,而不仅仅是为了拥有一些花哨的东西,但实际上对客户毫无意义,也没有推动价值创造。


Sulistio 最近看到的最成功的用例出现在中国的零售和餐饮行业,这些行业的从业者已将 AR、机器人和人工智能技术应用于在实体店或餐厅内打造深度沉浸式数字体验——AR 发挥引导作用,让顾客认识品牌、了解品牌历史以及享受旗下产品的最佳方式;机器人能够以独特的、令人难忘的方式制作并奉上鸡尾酒。

构建以产品为导向的组织

 

除了更多地了解其客户群之外,企业要想在创造客户体验方面取得突出成绩,还需要深入了解内部情况。特别是在那些依然沿用着旧有结构的公司中,产品思维往往需要文化和组织变革。


Abbett 说:“很多公司仍在采用更为传统的行事方法,而在这样的公司里,没有失败余地,或者说没有留出学习的空间,两者几乎是一回事。首先,必须接受对现状的质疑,也就是说,既然有更好的方法,为什么我们现在还要这样做?第二,你需要有行动为先的觉悟。如果你有一个想法,但你的公司文化不允许它被付诸行动,那么什么都不会发生。”


Abbett 补充说,这种规模的文化变革通常“必须从高层开始。当你试图实施变革时,只有与最高管理层合作才能开始。如果领导者个人没有愿意作出改变,但他们却希望自己的组织能够改变,那效果就不会太好。”


Hollier 认为,高级管理层可以成立一个专门负责执行数字体验相关任务的团队或部门来定下正确的基调,“然后引入一位能力很强的数字工作领导者,从而撒下数字化种子,推动数字化变革。” 与此同时,通用电气、耐克和乐高以及其他行业巨头在“数字化”领域行差踏错,致使其数字化部门陷入困境,诸如此类的事件频频见诸报端,无不昭示着数字工作领导者必须对产品具有敏感度。

“你需要有行动为先的觉悟。如果你有一个想法,但你的公司文化不允许它被付诸行动,那么什么都不会发生。”



Jeremy Abbett, Thoughtworks 产品创新负责人

她说:“如果你起用一个传统 IT 组织,仅仅是将其更名为‘数字化’,而组织内部人员以前并没有以这种方式工作,那么他们可能并不具备必需的产品和设计能力。这意味着客户体验会变得糟糕。他们可能正在构建新的数字产品,而这些产品的 UI(用户界面)惨不忍睹。或者,他们没有实施强有力的产品管理,所以没有人查看路线图、做分析、在权衡后作出决策或安排工作的优先级。如果高管们只是告诉团队要构建些什么,就会产生很多焦虑,而且路线图可能被拉得很长,从而导致产品臃肿,包含许多用不到的功能。”


Sulistio 表示赞同:“最好的产品团队是以结果而非产出驱动的,要实现这一点,有时需要一种新的运营模式,把重点放在优先考虑价值,而不是只看投放市场的功能或产品的数量来进行奖励。”

以小团队起步,以速度为目标

 

在 Hollier 看来,将任务委派给某个团队,使其独自承担一个大规模转型计划的所有工作,只能眼看着它因为复杂性不断增加、期望不断上升而不堪重负,最终土崩瓦解;而相比之下,创建一组规模较小的产品团队,并使其集中所有力量专注实现特定的目标或功能,往往能推动取得更积极的结果。


她解释道:“拥有小团队,意味着他们可以快速行动。每个团队都要有明确的使命以及一个清晰划分的全权负责领域,在这个领域中,团队可以靠自身力量真正兑现对客户或用户的价值承诺。”


打造多样化、跨职能的团队,使设计师、开发人员和业务代表在一起协调开展工作,有助于确保他们有效地自成一体,并被赋予权力端到端地提供成功体验。


Sulistio 说:“如果你的团队表现出这种跨职能特征,就可以在设计的同时验证设计的合意性、可行性和可用性,并且在扩展你的想法、扩大工作规模之前,你可以更加自信、更快速地做到这一点。”

职能团队和跨职能团队

来源: Thoughtworks

Hollier 补充道:“团队需要有自主权,全权负责某个领域,可以自行向市场上的客户或内部用户发布相关产品,并通过分析和开展用户研究获得反馈。此外,团队拥有自己的产品路线图,因此可以在此基础上进行产品迭代和进化。他们需要能够快速、独立地行动,而不是等待另外 16 个团队完成某些任务,然后他们才能产出一些工作成果,再进行测试。”


Abbett 说,要成功开展团队建设,另一个关键因素是一种“心理安全”感。“这意味着,如果我有一个想法,我可以放心提出来。”


团队可能由产品经理“领导”,但根据 Abbett 的说法,这个角色不再是“挥鞭子的人”。产品经理需要充当与企业和客户沟通的渠道,要将客户反馈或内部反馈提炼为行动号召,要识别下一个重大商机——这样的呼声越来越高。


Hollier 表示:“如果你是产品经理,你不仅要考虑产品,还要考虑营销、销售,以及与工程人员合作来改进产品。产品经理几乎就像一位‘迷你’CEO,或者企业领导者。你必须富有创业精神。”


为了让产品团队有效开展工作,企业要扫清他们前进道路上的障碍,这一点也很重要。对于产品团队而言,官僚主义是最常见的“拦路虎”。


Sulistio 指出:“他们常常会因一些超出自己控制范围的事情而放慢速度。比如说,组织要如何运作,预算编制和任务优先级排序要如何进行,他们必须如何响应业务方面的需求。”


这意味着要扩大团队,从而将可能参与产品审批或销售工作的非核心职能人员(如法务、营销或客户支持)纳入其中,或至少要与其进行沟通,以便尽早解决他们所担忧的问题,或满足其要求。这是企业在促进更无缝的发展方法时可采取的最主要措施之一。

“如果你是产品经理,你不仅要考虑产品,还要考虑营销、销售,以及与工程人员合作来改进产品。”



Natalie Hollier, Thoughtworks 产品创新全球主管

扩展成功的秘诀

 

通常情况下,成立单个团队并不困难,而成立几个团队来专门处理单一产品相关工作也并非难事。但是,对于那些可能要经营数十或数百种产品和服务,并且需要规模化打造体验的企业来说,绝不能满足于此。挑战在于,要组建多达数十乃至数百个团队,这些团队可以自主工作,同时又要在某种程度上相互协调。


Hollier 表示:“很多时候,如果只是一款产品或应用,公司就能够理解产品创新在‘绿地’环境中是如何运作的。但是,当涉及到企业环境,你有需要进行整合的传统技术,而且需要确保在所有其他接触点提供一致的品牌体验,还有公司的销售或法务部门,他们认为你在拿出成果和测试方面存在问题,你必须弄清楚如何处理这些问题,那事情就更加复杂了。”

产品生命周期:从解决方案契合到扩展

来源: Thoughtworks

Sulistio 表示赞同:“当一个组织的多个部门都在向市场传递理念,但对于客户体验却没有一个统一的愿景,也没有致力于确保价值主张和设计原则方面的一致性,工作可能就会出现各种问题。”  在纠正相关问题之前,往往已经浪费了大量资源,并且组织的不同部门翻来覆去地重新构建同样的东西。”


Hollier 表示,规模化的产品思维需要对整个创新组合进行管理,以及不断积累创意,采用可重复的试验方法,并能够在必要时动态分配资金。满足这些需求的唯一途径是建立技术平台、基础设施和设计系统,使多个团队能够运用(和重复运用)相同的基本技术基础条件和设计组件将产品推向市场。


她解释道:“这不仅仅是关乎创建多个产品团队或启动模式,而是要将支持性的自动化、基础设施和分析工作落实到位,并建立起规模化支持相关工作的流程。


Sulistio 说:“我们所看到的产品规模化运作得非常好的组织正是拥有这种平台思维,为多个前端构建平台基础,并在整个组织中运用相同的中间层能力,实现产品快速创新。”


为团队提供一致的技术、流程和设计基础,不仅可以减少冗余和浪费,还可以最大限度地减少技术债务和摩擦,同时提升速度、体验和质量。


Sulistio 举了一个例子,Thoughtworks 在中国与一家国际汽车制造商有合作关系,这家公司知道自己在中国市场采用的方法必须有别于在其他市场采用的方法。


她回忆道:“刚开始的时候,我们以惊人的速度交付和推出专为中国市场设计的产品,从电子商务到售后数字体验,甚至为车主提供超出原本范围的服务,从而帮助【我们的客户】成为数字化领导者。但随着时间的推移,当我们看到‘超级应用’在中国的兴起以及客户行为的转变,我们开始调整自己的方法。”


“我们设计并提供了一种体验,即客户仅通过一个接触点就可以获得客户生态系统内的所有服务。我们能够通过利用平台方法来做到这一点,前端团队可以非常迅速地启动并使用平台提供的共享功能,而不必在他们的产品‘孤岛’上自行构建。”

结论:产生光环效应

采用产品思维模式使企业能够在数字环境中进行创新并参与竞争,同时继续支持现有产品并服务客户,并确保在所有实体和数字客户接触点均提供品质如一的产品和服务,打造更加无缝的体验。但其影响并不局限于客户体验方面,并且带来的好处远不止于增加收入或提高客户参与度。


Hollier 指出:“数字产品的普及率如此之高,以至于员工对于在工作期间获得无缝数字体验有着与客户同样高的期望。


这意味着,通过将目光由外转内,站在分析(和移情)的视角审视内部,公司可以设计出提升员工体验的解决方案——或者更理想的是,同时提升员工和客户体验,从而提高整体互动质量标准,为所有相关方带来好处。


Hollier 解释说:“产品思维同样适用于为员工打造体验。比如说,店员可以使用应用程序帮助顾客就地结账,而不用带他们去终端机那边,或者投资顾问可以使用门户网站将信息可视化,以便在会议现场与客户分享信息。”


换句话说,产品思维不仅仅关于为客户开发更好的产品——它是一种思维状态,即在任何领域都应用更具战术性、以结果为导向的方法来创造价值。


Sulistio 说:“我们看到数据工程团队将产品思维应用于他们正在构建的数据和数据集。企业和平台架构师将不同的服务和功能均视为产品,因为它们是为实现在组织内外消费和共享而构建的。产品和设计思维可以是一种实践,它可以被融入并应用于其他领域而不仅仅是设计和产品,可以应用于技术和业务,无论是否有前端体验甚或是界面。当你能够提炼出产品和设计能力,并将其运用于其他方面,文化上的转变才有可能真正发生。”

作者 JoJo Swords

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