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运营模式:实现数字化成功的设计

新的十年伊始,许多企业都面临着令人尴尬的局面:目前的工作方式不再起作用。


技术驱动发生的转变,加上不断变化的客户需求,迫使近一半的公司需要在未来三年内对其商业模式进行大刀阔斧的变革,不论是以创新形式取代原来的产品或服务,还是进行颠覆性转型以寻找全新收入来源。

 

未来 3 年内组织主要业务活动的转变程度

来源: Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2019

 

数字竞争带来的压力以及加快市场速度的需求,也在推动更多企业探索新的商业模式以及支持这些新商业模式的新运营模式。据研究机构 Gartner 最近的一项调查,85% 的组织已经采用或计划采用以产品为中心的模式交付新应用程序。对比过去主要基于项目的方法,这发生了显著变化。 


变革都有阵痛,但阵痛过后表现出积极发展趋势。许多公司逐渐意识到,在当前环境下,仅仅投资新技术或人才,还远远不够。组织需要打破常规内部设计,采取行动减少组织摩擦,培养适应变化的能力,让突破性(往往也极具挑战性)愿景和战略的实施变得更容易。


企业并非开始其它转型计划,而是建立和实施适合数字化业务并能实现长期可持续的运营模式。

 

 

 

运营模式是什么?为什么需要新的运营模式?

Thoughtworks 产品战略和投资组合管理负责人琳达·刘认为,运营模式可以归纳为定制人才、流程和能力的组合,它们决定了“组织如何运转以及组织内人员如何协作”。这意味着每个组织都有运营模式——无论正式与否。


Thoughtworks 数字化转型负责人 David Robinson 认为,问题在于许多运营模式仍然基于过去几十年的优先事项——效率和风险管理。这样会导致在当前的激烈竞争中,这些运营模式显得过于僵硬。

 

“数字经济环境高度变化,这种环境下的运营模式与过去为保障稳定而设计的运营模式截然不同。”

 

David Robinson

Thoughtworks 数字化转型负责人



 

每个组织都有其自己的能力、资产和战略,其运营模式在一定程度上都比较独特。Robinson 表示:“(运营模式)不是一种规范化公式,而是一套‘北极星’原则,帮助公司了解什么是积极的因素,从而有助于其动态地加速发展、避免错误并管理风险。” 


而 Luu 认为,运营模式与企业文化有一定相似之处,只不过前者更具体、更有针对性,可以通过治理和绩效管理等功能体现。最重要的是,它不是一次性问题。


“许多组织已证明,它们在供应新产品或招募少量高素质人才方面获得了巨大成功,但它们能否持续可靠地开展这些活动呢”,她问道。“往往在一次成功后,它们会尝试着将其变成企业 DNA 的一部分,但最终失败。这就是为什么在组织逐渐意识到它们不得不改变工作方式以达到预期目标时,升级运营模式变得如此重要。”

永恒运动:数字化运营模式发挥作用

Diagram - Perpetual motion: The digital operating model in action
Diagram - Perpetual motion: The digital operating model in action

来源: Thoughtworks

业务战略

企业往往将客户价值视为运营模式的最终目标,但在数字化就绪模式下,客户价值因素渗透到各个过程中。Thoughtworks 执行顾问 Jim Highsmith 认为,有效运营模式会准确解释:从技术到治理和投资组合管理的整个运营过程中,组织会如何为客户创造价值,从而将业务战略与现实世界的实施联系起来。


如果运营模式用作有效战略实施机制,那么清晰明确的战略会起到至关重要的作用。“"这意味着根据一系列对客户很重要的结果进行广泛沟通并构建您的战略,因此您可以将战略表示为目标并衡量您将要交付的价值”,Robinson 表示。“以这种方式制定框架,更有助于组织各部门做出更好决策。”


选择可以为客户带来价值的结果,听起来似乎很简单,但 Robinson 认为,这正是许多企业的不足之处。“作为一名开发人员或工程师,如果我了解我们想要获得的结果,清楚结果会如何为客户增加价值以及如何衡量结果,那么这样会更有利于我进行设计选择,”他说。“但是,大多数组织的战略并不是描述结果,而是针对具体的解决方案或者要构建的事物。根本不能给予任何指导。”

 

“运营模式需要解决或回答三大问题:我们如何工作?我们如何投入?我们如何快速适应?” 

 

 

Jim Highsmith

Thoughtworks 执行顾问

 

 

结果“不会描述具体的做法”,Luu 也这么认为,说:“您可能想赢得特定客户群,想通过创造独特的数字体验实现这一目标,但结果并不会指明您是否可以通过平板、手机或电话手表等方式实现。”


结果不应该是一件“事”,而应阐明组织意图为客户带来的积极效果,例如:提供更好体验,或提高特定群体的满意度。综上,组织可以推导出更具体的目标,同时仍然为团队留出创新和实验的空间。


当目标基于项目或绩效而非结果时,随时间推移,目标会逐渐落实到团队层面,但“没有人真正理解为什么要这样做”,Luu 表示。“人们最终会在既定的时间范围内完成构建,并进入下一流程。但针对客户的所有价值理念都不见了。” 


基于结果的方法意味着“要决定构建的对象和方式,并将其落实到更贴近客户的人员身上,他们可能最了解哪些会起作用、哪些毫无作用”, Robinson 指出道。


但这并不会削弱管理团队作用,因为他们必须结合公司整体愿景进行权衡。“高管层的职责是制定战略”,Highsmith 说道:“但在基于结果的战略和运营模式下,高管层关注的是试图转向的客户结果,而非‘我们要努力创造高投资回报率,获得更多收入’的业务战略。”

 

 

投资组合管理

 

当战略面向客户相关的结果时,决定哪些产品或解决方案优先考虑或投资,即确定企业投资组合的结构,会变得更加清晰。


“(投资组合)基于您希望客户实现的结果,而非内部开展的活动,”Highsmith 说道:“您希望投资一系列随时间推移而演变的产品相关的活动,而非固定结束日期的项目。这种定位为我们创造所谓的持续价值流提供了基础。”


“明确的战略方向有助于理解和决定哪些没用、哪些无需运营、哪些方面需要集中精力处理和投资,”Luu 说:“这都要靠领导者从客户的角度来确定组织希望实现的目标。”


通过 Thoughtworks 的框架术语“精益价值树”,可以将战略转化成可操作的投资组合。


“想象这棵树为一个目标,具有若干可用于实现目标的不同方法——也就是我们所谓的“筹码”,Robinson 解释道:“每个都进一步划分为实际可供团队执行的倡议,全部定义为含成功衡量标准的结果。当您向特定团队分派工作时,清楚理解这份工作的原因以及测试结果的方式。”

Thoughtworks 精益企业战略

Diagram - Thoughtworks Strategy in a Lean Enterprise
Diagram - Thoughtworks Strategy in a Lean Enterprise

来源: Thoughtworks

Robinson 表示,这种方法的关键是:企业追求的各种‘筹码’“不仅仅将目标分解成更小块,还将其叠加到目标上。对于如何达到目标,实际上有很多不同观点。”“与风投基金投资多家公司的情况类似,”他补充道:“大多数都是经历多次失败才成功,但没人告诉管理层他们的工作有多糟糕,因为一次巨大的成功就足以获得预期的回报。”


Highsmith 以一家登山鞋制造商为例,相比更高的销售额或利润,该制造商将舒适度和户外风格作为创造客户价值的结果。由于除靴子本身外,舒适度还与袜子或其他配饰有关,公司可以考虑“放一些筹码”到新的周边产品上,而不是简单地调整现有特性。“基于此类分析,您可能会在产品战略方面获得新的想法,”他说。


聚焦客户结果,意味着要转变投资组合成功的衡量标准(以及管理层的认知),降低对传统指标的关注度。“客户价值必须优先于投资回报率,”Highsmith 说道:


“当把客户价值作为目标时,投资回报率可能会变成制约因素。为了持续为客户制造产品,您必须赚钱——但是您希望客户价值始终是首要考虑因素。”


“投资回报率和收入等指标的最大问题是其滞后性,也就是说,您必须等待一段时间,在产品交付后很久才会知道是否成功,”Luu 说: “在此过程中,没有任何指导。(投资组合法)是将事物分解成较小的价值切片,使其能够一一测量,从而确认是否处于正确的前进方向。” 


Highsmith 指出,团队必须灵活敏捷,同时还要在预算内按时完成任务的要求,构成了项目管理的“铁三角” ,其中范围、进度和成本始终对绩效进行限制。相比之下,“敏捷三角”不仅认可范围、进度和成本的约束作用,同时还确保价值和质量为关键考虑因素且最终结果可测量。

 

“铁三角”和“敏捷三角”

 

Diagram - “iron triangle” (scope, schedule cost) and “agile triangle” (value, quality, constraints)
Diagram - “iron triangle” (scope, schedule cost) and “agile triangle” (value, quality, constraints)

来源: Jim Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products

由于它们与预期结果密切相关,它们之间没有通用的客户价值指标,会根据具体情况发生变化。正如 Luu 所解释的那样,如果某家健康保健公司的预期结果是让客户达到其健康和健身目标,那么良好的引导指标可能是客户每天锻炼的次数,这样基本可以实时查看进度,而不是选择减重量作为引导指标,因为它必须要一定的时间才能显现结果。

 

产品架构和敏捷交付

 

降低对标准基准(如产出和收入)的关注度,并采取更具客户导向的指标,可能会担心公司绩效差。但研究表明,客户导向指标与实际业务结果密切相关。麦肯锡的一项研究发现,10 年内,客户满意度平均水平以上的公司,其股东回报超过客户体验度差的公司四倍

 

 

 

客户满意度平均分值以上及以下公司的股东整体回报率/%

Diagram – Total return to shareholders for companies with above- and below-average customer-satisfaction scores / %
Diagram – Total return to shareholders for companies with above- and below-average customer-satisfaction scores / %

来源: McKinsey/Medallia

所以,这就是为什么需要一种能够建立“产品蓝图与投资之间相互依赖性”的运营模式,Robinson 说道:“您基于对客户的了解、客户所需事物、你需要解决的痛点以及交付顺序,决定要囊括的特性,以实现最大影响。” 


Luu 指出,要想坚定不移地做出这些决定,企业必须在开发的早期阶段就更深入了解客户。拥有数据分析能力的公司,可以开展 A/B 测试或其他活动,更早地收集客户反馈信息。然而,即使少数潜在用户尝试运转原型的自动化程度较低,也可以节省数月时间,避免投资最终无法达到标准的产品。

“很多组织没有收集客户反馈,他们只是随市场变化不断增加特性。要真正建立以客户为中心的组织,您必须具备以下能力:收集客户数据。尝试从数据中找到可以汲取的内容,以便做出有用的东西。”

 

 

Linda Luu

Thoughtworks 产品战略和投资组合管理负责人

 



Luu 指出,收集数据时,重要的是不要只停留在开发或面向客户的团队,而忽略了制定公司战略方向的管理层。


“虽然并非每个人都必须准确知道如何设置 A/B 测试或进行客户研究,但要真正接受客户价值理念,需要企业的所有人员都了解客户的需求。”她说。


积极的以客户为中心,意味着所有人员(甚至是高管层)都‘直面’客户的意见。Luu 以一家领先国际电信公司为例,该公司建立了各种管理渠道来了解稳定的客户投诉流。“对于那些不习惯接受客户好坏反馈的领导者来说,感受可能真的很差。但情况就是这样。他们需要不断观察数据,并据此做出改进。”


不幸地是,许多组织的技术架构并不是为了实现此目的而设计,Robinson 指出。服务于多个域的单一代码库(通常构建了几十年),可能会使团队难以自主地采取行动,以获取正确的数据或功能来服务于客户目的。


具有 API 抽象层的平台可以允许用户按需访问数据和功能,弥补差距,以免依赖 IT 或平台团队,或需要对底层系统进行根本性变革。


因此,优化运营模式的技术方面始终是可能的,但必须被视为一个持续的过程。“您无法一蹴而就,所以最好朝着正确的方法前进,着手消除依赖关系,赋予组织结构新的生机,提高能力,”Robinson 说道:“这并非重组的过程,不需要所有人都调动岗位,找新工作。它更有可能是缓慢的渐进过程,让您不断地朝更好的方向发展。” 

 

 

新领导模式

仅靠技术本身无法维持任何运营模式。许多组织“认为首先需要工具或技术(来改进运营模式)”,Luu 说:“但实际上,必须以人为先。” 


在思考如何管理运营模式时,尤其如此。“这方面最大的阻碍就是决策权转移到不同的人手上,”Robinson 说:“我们讨论的是对结果进行定义,让实际负责交付的团队明白如何开展业务,而不是像管理团队那样,描述想要构建的东西或如何构建这些东西。从本质上讲,这将决定权转移到了其他团队手上。 显然,您必须建立足够的信任,才能做到这一点。”


Robinson 指出,赋予团队更多的自主权,并不意味着将决策权外包给他们。“一定程度的自主权是有效的,但也会带来大量的责任问题。您可以做出决策,但也要自行承担后果。如果您能承担责任,并拥有衡量结果的能力,那么组织会更容易接受,因为人人都能够看到它是如何运作的。”


对于中层管理人员来说,运营模式转型尤其具有挑战性,最终“卡在试图改变工作方式的团队与仍然固守传统工作方式的领导者之间”,Luu 表示。

 

这取决于组织领导层是否明确指出以前的目标立场已经不再适用,帮助中层管理人员及其团队克服这种模糊性。“(领导者)必须确保绩效措施与企业所要实现的客户目标保持一致,”Luu解释说:“否则,最终员工会感到困惑,或者以损害客户利益的方式运作。”

“领导者必须谈论并支持价值理念。如果您走进某个正在努力工作的团队办公室里,问他们什么时候可以完成,那么您已经传递出了一种信息,即速度很重要。但是,如果您走进办公室,展开价值方面的对话,那么所传递的信息又会大不相同。” 

 

David Robinson

Thoughtworks 数字化转型负责人

 

 

您正在改变所使用的措辞、提出的问题,并且越来越适应“失控”的感觉。


“目前投入不足且不受重视的一项技能就是讲故事的能力,”Luu 补充道:“那么您要如何让客户体验落实到日常工作中,并帮助那些从未参加过客户研究会议或第一次听说方向转变的员工建立同理心?故事讲得好,可以消除人类的天然抵触心理,让人们兴奋,而这正是许多试图进行转变的领导人所真正需要的。”

 

确保运营模式不断演变

除了实现现有工作流程和产品线数字化并增强企业适应能力外,革新后的运营模式还可以做的更多。它可以根据新的商业模式和更深入的客户群参与,为全面重塑铺平道路。


Robinson 认为,将体现产品开发的反馈路线扩大到企业的其他部分,是构建持久运营模式的基础。


“组织从进化的角度思考问题,围绕产品的未来发展,提出了以客户反馈为驱动的决策,但事情发展到下一步就开始背道而驰,它将投资的结果设定为优先考虑的因素,并影响战略的制定,因此关于价值创造的信息反馈又回到了高管层,”他解释道:“这种情况下,每个层面都有可改进的迭代过程,然后人们就开始专注于加速。结果运营模式基本上还是按照现在的方式不断改进。”


“反馈路线非常重要,而且不仅仅局限在团队内部,”Luu 表示认同:“如果您环顾四周,发现团队都在做复盘工作,如果您听到领导询问团队学到了什么,而不是为什么失败,那么在我看来,您已经采取了新的可持续工作方式。当它成为 DNA 的一部分时,转型就成功了。”


Highsmith 说,真正的重塑需要“从计划-执行(即我们先做好计划,然后再执行)的思维模式转变成设想-探索的模式。我们设想未来的发展方向,然后不断探索实现愿景。有时候我们会走进死胡同,不得不掉头重来,有时候我们选对方向,一往无前。这就是实验性的创新生命周期。”


采用这种允许实验和失败的运营模式,需要整个组织的努力。但正如 Robinson 所述,这是在数字经济中取得优势的唯一真正办法。“组织将拥有的唯一可持续竞争优势就是他们比竞争对手学得更快,”他说:“这就是未来的秘密武器。”


欲了解更多运营模式如何帮助您适应变化速度并演变发展的信息,请阅读 David、Jim 和 Linda 的书籍:《Edge:价值驱动的数字化转型》

 

作者 JoJo Swords

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