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Rompendo com o legado – nove lições para líderes de negócios (Parte 1)

O mundo à nossa volta está mudando exponencialmente. Um novo mundo de trabalho que imaginamos que levaria anos – décadas – para ser criado nos foi imposto em apenas poucos meses. Poucas pessoas acreditam em um retorno ao ‘normal’.

 

Organizações ágeis – aquelas com tecnologia no centro de seus negócios – têm  um vantagem sobre empresas prejudicadas por estruturas, mentalidades e sistemas legados.

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Como líder sênior, este é o momento para ser ousado sobre o que acontece a seguir. Você precisa reformular sua percepção da “modernização do legado” e parar de considerá-la em termos de “tecnologia” ou de “substituição”, mas sim reimaginar sua empresa futura. 

 

Trabalhamos há 15 anos na linha de frente dos projetos de modernização e transformação de legados para o FTSE 100 e clientes do governo. Nesta série de artigos, queremos compartilhar nove áreas em que temos visto execuções cegas ao longo da jornada de transformação – e como as lideranças bem-sucedidas as superam.

 

 

“O processo de transformação digital não pode ser baseado em corte de custos, ele requer investimento. Exige coragem.” – Mark Thompson, ex-diretor executivo do The New York Times, falando ao The Guardian – 22/07/2020

 

 

Parte 1: Nove lições sobre falhar: Liderança

 

Neste primeiro artigo, vamos mergulhar em alguns dos componentes mais importantes da modernização – e onde vemos tantas empresas desistirem: liderança e cultura. 

 

1. Encorajar a responsabilidade sendo responsável

 

Um antipadrão-chave que observamos é a liderança sênior reconhecendo que sua organização precisa mudar, mas supondo que eles mesmos não precisam. Em outras palavras, a mudança acontece ‘lá’, e não ‘aqui’.

 

Quando vemos este comportamento, líderes seniores se tornam um bloqueio para seu próprio programa, enquanto sentem frustração de que a mudança não está acontecendo suficientemente rápido ou não está funcionando.

 

Quando a liderança está verdadeiramente engajada em um programa – e por engajamento queremos dizer segurar um espelho em sua frente para trabalhar o que eles e seus pares precisam fazer para mudar –, testemunhamos programas de mudança muito mais bem-sucedidos e duradouros; programas que produzem maiores benefícios para o negócio.

 

Como você pode reconhecer quando você se tornou um bloqueio ao seu próprio programa de modernização da empresa? Faça a si mesmo estas simples perguntas:

 

  • Quais atividades introspectivas você tem feito como líder da equipe para entender as mudanças que precisa fazer, para incentivar os valores e a cultura corretos? 

  • O que você está fazendo para mostrar para seus times que está abraçando novas formas de trabalho? Você está lendo/escutando os livros, artigos e podcasts com os quais suas equipes estão engajadas? Você está participando dos mesmos programas de treinamento que seus times?

  • Você está criando um ambiente seguro para os times darem boas e más notícias?

  • Você concordou com as medidas certas para incentivar a mudança para a qual você está trabalhando?

  • Você está fazendo perguntas diferentes ao seu time das que você fez no passado?  

    • Por exemplo, você está perguntando sobre os resultados, e não simplesmente sobre o progresso, de um plano?

    • Você está perguntando sobre os bloqueios que precisam ser removidos (e os está removendo)?

  • Você está se concentrando nas perguntas e comportamentos corretos? Por exemplo, se você está pedindo velocidade, você entende o impacto dela na qualidade? Ou você está criando uma “indústria artesanal de relatórios” dentro de seu programa?

 

2. Identificar e romper as bases de força

Fundamentalmente, todas as organizações de longa data que tiveram sucesso no passado desenvolvem uma “mentalidade de legado”. Ou seja, líderes e pessoas que estão com a organização ao longo dos ‘anos de sucesso’ podem ter um peso: “o que criou algo bom no passado é certamente o melhor caminho para o futuro?”.

 

Essas lideranças podem ter times, departamentos ou mesmo ter feito seu nome no passado a partir de uma abordagem. Muitas vezes, querem se agarrar a elas e, sem saber, criam resultados insuficientes para a organização em geral. O exemplo mais conhecido disso é, naturalmente, o impacto da automação nos times que anteriormente realizavam tarefas manuais – a eliminação de empregos ou mesmo de equipes inteiras raramente é uma “venda” fácil.

 

Na prática, este atrito na mudança não se desenvolve com restrições tecnológicas ou falta de recursos. Ela deriva de pessoas que fazem autoavaliações sobre “o que a mudança significa para colegas e para mim”.

 

Uma mentalidade legada resistente à mudança é às vezes descrita como a “cabeça acenando discordando” – por fora, ela quer a mudança (porque foi exigida por algum superior), mas a adesão emocional não aconteceu.

 

Somente com uma adesão suficiente a mudança necessária será bem-sucedida.

 

“Suficiente”, claro, nem sempre significa todo mundo ou mesmo a maioria, mas há alguns sinais importantes:

 

  • Facilitadores ou impedimentos? Conheça a diferença no seu pessoal.

  • Apoio da diretoria. Uma liderança executiva corajosa não é suficiente, você precisa que as lideranças sênior estajam totalmente comprometidas, pessoalmente dedicadas e dispostas a mudar.

  • Você tem apoio suficiente para ajudar a obter mais apoio? Isto é, 40% das pessoas  entusiastas da mudança terão uma boa chance de persuadir a maioria das 60% restantes. Isto é mais valioso do que 80% de indiferença com a mudança, mas “meio que apoiando”.


3. O trabalho nunca acaba!

“A única constante na vida é a mudança.” (Heráclito)  

 

Este ditado capta a essência do desafio que toda organização enfrenta com os ativos tecnológicos envelhecidos.

 

Hoje, mesmo que as exigências nunca mudem, seu patrimônio tecnológico tem que mudar. Você precisa constantemente corrigir, atualizar e monitorar a segurança, os bugs nas bibliotecas de software e o fim natural dos muitos componentes que entram nos sistemas atualmente. E a taxa de mudança no software é implacável; a “meia-vida do software” está diminuindo rapidamente, de décadas para meses.



E isto considerando o melhor cenário possível, em que os requisitos não estão mudando. Acrescente as complexidades de um cenário competitivo em mudança e a evolução do comportamento e das necessidades do consumidor, aí a exigência é não apenas de software, mas de toda a organização continuamente evoluir. Uma das mudanças que as organizações precisam fazer é se afastar de uma mentalidade de projeto para organizar equipes em torno de produtos de longa duração (Products over projects, por Sriram Narayanan).


Do ponto de vista da engenharia, é preciso que haja foco na qualidade e automação, que são as bases para que as equipes possam adotar a prática de entrega contínua com confiança. 

 

Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer para garantir que está na jornada certa para a reconstrução:

 

  • Seu programa de engenharia é governado por uma data final ou por um fluxo contínuo de requisitos?

  • Você faz um orçamento para “requisitos para uma data final” ou um fluxo de produção?

  • Você tem um plano de evolução contínua?

  • Quando você faz mudanças em seu sistema, é modular para a área que deseja mudar (ou seja, flexível) ou isso se torna um projeto de trabalho em si, já que tantas outras mudanças também precisam ser feitas?

  • Quão responsivos são seus sistemas às suas necessidades de mercado em constante mudança? 

  • Como os times recebem feedback e quais são os mecanismos para a melhoria contínua?

 

 

Na segunda parte de nossa série, vamos explorar o papel fundamental que os clientes e os ativos de dados desempenham em sua modernização. Também abordaremos o que você precisa parar de fazer para se concentrar.

 

 

Aviso: As afirmações e opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade de quem o assina, e não necessariamente refletem as posições da Thoughtworks.

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