O mundo à nossa volta está mudando exponencialmente. Um novo mundo de trabalho que imaginamos que levaria anos – décadas – para ser criado nos foi imposto em apenas poucos meses. Poucas pessoas acreditam em um retorno ao ‘normal’.
Organizações ágeis – aquelas com tecnologia no centro de seus negócios – têm um vantagem sobre empresas prejudicadas por estruturas, mentalidades e sistemas legados.
Como líder sênior, este é o momento para ser ousado sobre o que acontece a seguir. Você precisa reformular sua percepção da “modernização do legado” e parar de considerá-la em termos de “tecnologia” ou de “substituição”, mas sim reimaginar sua empresa futura.
Trabalhamos há 15 anos na linha de frente dos projetos de modernização e transformação de legados para o FTSE 100 e clientes do governo. Nesta série de artigos, queremos compartilhar nove áreas em que temos visto execuções cegas ao longo da jornada de transformação – e como as lideranças bem-sucedidas as superam.
“O processo de transformação digital não pode ser baseado em corte de custos, ele requer investimento. Exige coragem.” – Mark Thompson, ex-diretor executivo do The New York Times, falando ao The Guardian – 22/07/2020
Parte 1: Nove lições sobre falhar: Liderança
Neste primeiro artigo, vamos mergulhar em alguns dos componentes mais importantes da modernização – e onde vemos tantas empresas desistirem: liderança e cultura.
1. Encorajar a responsabilidade sendo responsável
Um antipadrão-chave que observamos é a liderança sênior reconhecendo que sua organização precisa mudar, mas supondo que eles mesmos não precisam. Em outras palavras, a mudança acontece ‘lá’, e não ‘aqui’.
Quando vemos este comportamento, líderes seniores se tornam um bloqueio para seu próprio programa, enquanto sentem frustração de que a mudança não está acontecendo suficientemente rápido ou não está funcionando.
Quando a liderança está verdadeiramente engajada em um programa – e por engajamento queremos dizer segurar um espelho em sua frente para trabalhar o que eles e seus pares precisam fazer para mudar –, testemunhamos programas de mudança muito mais bem-sucedidos e duradouros; programas que produzem maiores benefícios para o negócio.
Como você pode reconhecer quando você se tornou um bloqueio ao seu próprio programa de modernização da empresa? Faça a si mesmo estas simples perguntas:
Quais atividades introspectivas você tem feito como líder da equipe para entender as mudanças que precisa fazer, para incentivar os valores e a cultura corretos?
O que você está fazendo para mostrar para seus times que está abraçando novas formas de trabalho? Você está lendo/escutando os livros, artigos e podcasts com os quais suas equipes estão engajadas? Você está participando dos mesmos programas de treinamento que seus times?
Você está criando um ambiente seguro para os times darem boas e más notícias?
Você concordou com as medidas certas para incentivar a mudança para a qual você está trabalhando?
Você está fazendo perguntas diferentes ao seu time das que você fez no passado?
Por exemplo, você está perguntando sobre os resultados, e não simplesmente sobre o progresso, de um plano?
Você está perguntando sobre os bloqueios que precisam ser removidos (e os está removendo)?
Você está se concentrando nas perguntas e comportamentos corretos? Por exemplo, se você está pedindo velocidade, você entende o impacto dela na qualidade? Ou você está criando uma “indústria artesanal de relatórios” dentro de seu programa?
2. Identificar e romper as bases de força
Fundamentalmente, todas as organizações de longa data que tiveram sucesso no passado desenvolvem uma “mentalidade de legado”. Ou seja, líderes e pessoas que estão com a organização ao longo dos ‘anos de sucesso’ podem ter um peso: “o que criou algo bom no passado é certamente o melhor caminho para o futuro?”.
Essas lideranças podem ter times, departamentos ou mesmo ter feito seu nome no passado a partir de uma abordagem. Muitas vezes, querem se agarrar a elas e, sem saber, criam resultados insuficientes para a organização em geral. O exemplo mais conhecido disso é, naturalmente, o impacto da automação nos times que anteriormente realizavam tarefas manuais – a eliminação de empregos ou mesmo de equipes inteiras raramente é uma “venda” fácil.
Na prática, este atrito na mudança não se desenvolve com restrições tecnológicas ou falta de recursos. Ela deriva de pessoas que fazem autoavaliações sobre “o que a mudança significa para colegas e para mim”.
Uma mentalidade legada resistente à mudança é às vezes descrita como a “cabeça acenando discordando” – por fora, ela quer a mudança (porque foi exigida por algum superior), mas a adesão emocional não aconteceu.
Somente com uma adesão suficiente a mudança necessária será bem-sucedida.
“Suficiente”, claro, nem sempre significa todo mundo ou mesmo a maioria, mas há alguns sinais importantes:
Facilitadores ou impedimentos? Conheça a diferença no seu pessoal.
Apoio da diretoria. Uma liderança executiva corajosa não é suficiente, você precisa que as lideranças sênior estajam totalmente comprometidas, pessoalmente dedicadas e dispostas a mudar.
Você tem apoio suficiente para ajudar a obter mais apoio? Isto é, 40% das pessoas entusiastas da mudança terão uma boa chance de persuadir a maioria das 60% restantes. Isto é mais valioso do que 80% de indiferença com a mudança, mas “meio que apoiando”.
3. O trabalho nunca acaba!
“A única constante na vida é a mudança.” (Heráclito)
Este ditado capta a essência do desafio que toda organização enfrenta com os ativos tecnológicos envelhecidos.
Hoje, mesmo que as exigências nunca mudem, seu patrimônio tecnológico tem que mudar. Você precisa constantemente corrigir, atualizar e monitorar a segurança, os bugs nas bibliotecas de software e o fim natural dos muitos componentes que entram nos sistemas atualmente. E a taxa de mudança no software é implacável; a “meia-vida do software” está diminuindo rapidamente, de décadas para meses.
E isto considerando o melhor cenário possível, em que os requisitos não estão mudando. Acrescente as complexidades de um cenário competitivo em mudança e a evolução do comportamento e das necessidades do consumidor, aí a exigência é não apenas de software, mas de toda a organização continuamente evoluir. Uma das mudanças que as organizações precisam fazer é se afastar de uma mentalidade de projeto para organizar equipes em torno de produtos de longa duração (Products over projects, por Sriram Narayanan).
Do ponto de vista da engenharia, é preciso que haja foco na qualidade e automação, que são as bases para que as equipes possam adotar a prática de entrega contínua com confiança.
Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer para garantir que está na jornada certa para a reconstrução:
Seu programa de engenharia é governado por uma data final ou por um fluxo contínuo de requisitos?
Você faz um orçamento para “requisitos para uma data final” ou um fluxo de produção?
Você tem um plano de evolução contínua?
Quando você faz mudanças em seu sistema, é modular para a área que deseja mudar (ou seja, flexível) ou isso se torna um projeto de trabalho em si, já que tantas outras mudanças também precisam ser feitas?
Quão responsivos são seus sistemas às suas necessidades de mercado em constante mudança?
Como os times recebem feedback e quais são os mecanismos para a melhoria contínua?
Na segunda parte de nossa série, vamos explorar o papel fundamental que os clientes e os ativos de dados desempenham em sua modernização. Também abordaremos o que você precisa parar de fazer para se concentrar.
Aviso: As afirmações e opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade de quem o assina, e não necessariamente refletem as posições da Thoughtworks.
