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Rompendo com o legado – nove lições para líderes de negócios (Parte 2)

 

Boas-vindas à Parte 2 de nossa série Rompendo com o legado – nove lições para líderes de negócios. Na Parte 1, exploramos a cultura e ações da liderança. Aqui, vamos explorar a influência que nossas clientes e ativos de dados terão em nossa modernização. Também vamos ver outra decisão crucial que você precisará tomar: o que você precisa parar de fazer para poder focar.   

  


4. Você precisa REALMENTE entender suas clientes

Ao fazer uma transformação de legado, é importante olhar tanto para fora, para as necessidades de suas clientes, quanto olhar para dentro, para o que você quer ser como um negócio.

 

No entanto, a dura realidade é que o que você acha que suas clientes querem pode não estar certo. Uma das coisas que as transformações de empresas bem-sucedidas fazem bem é usar evidências e dados para conduzir decisões sobre o que suas clientes precisam e querem de sua organização (agora e no futuro).  

 

É fácil envolver-se na suposição de que suas clientes querem as mesmas coisas que sempre quiseram de você. E também é fácil apoiar suas próprias suposições com um viés de confirmação. Para ter a imagem real das necessidades de suas clientes, você deve investir tempo e orçamento para garantir que pesquise e capture dados sobre elas e depois use essa pesquisa e informações capturadas para tomar decisões baseadas em dados sobre o que suas clientes precisam para o futuro – em vez de apenas usar sentimento puro e achismos baseados no que queriam no passado.

pessoas organizando post its na mesa

Para entender plenamente o comportamento de suas clientes, para guiar a mudança e a inovação para focar em suas necessidades e pontos de dor – ao mesmo tempo em que também se mantém atento aos disruptores em seu mercado –, você precisa fazer a si mesmo algumas perguntas fundamentais:

 

  • Como liderança executiva sênior, quando foi a última vez que você se envolveu diretamente com várias de suas clientes? Quando você visitou pela última vez suas agências bancárias, lojas de varejo ou outras áreas voltadas para a cliente?

  • Seu negócio capta e toma decisões sobre suas clientes com base em dados? E sobre outras decisões em sua empresa?

  • Você supõe que sabe o que suas clientes querem? Ou você pergunta e depois capta dados para confirmar isso (ou refutar)?  

  • Você costuma engajar suas clientes como um negócio e pedir-lhes feedback e sugestões?

 

 

5. Lideranças bem-sucedidas incorporam seus dados como um ativo em seus planos de modernização

Quando é dada a oportunidade de transformar uma parte legada do negócio, as organizações de sucesso aproveitam a oportunidade para realmente ‘se modernizar’ e não apenas criar uma réplica com tecnologia mais nova. Fazer o mesmo com uma interface moderna pode resultar em melhorias de desempenho a curto prazo e custos mais baixos – mas isto não é sustentável. Esses ganhos rapidamente deixam de ser um diferencial e, a longo prazo, na verdade, você verá um desempenho abaixo do ideal porque não se transformou realmente. As empresas bem-sucedidas aproveitam a oportunidade para alavancar melhor todos os seus diferenciais competitivos e ativos como parte de uma transformação para maximizar o impacto.

 

Isto inclui não apenas conhecer melhor as clientes de hoje, mas também se preparar para as novas clientes no futuro, ou mesmo para novos mercados para os quais você deseja expandir. 

 

Um dos ativos mais cruciais que se encontram diretamente neste contexto são os ‘dados’. Os dados já estão sendo descritos como o maior ativo de todos [Economist: ‘O recurso mais valioso do mundo não é mais o petróleo, mas os dados’]. Muitas empresas estão procurando fazer com que seus dados e acesso aos dados trabalhem mais para elas e impulsionem um maior valor comercial.


Na verdade, isto agora está indo além do básico mencionado acima. Uma transformação que hoje falha em incluir dados estrategicamente poderia ser vista como uma transformação fracassada ou, no melhor dos casos, como uma transformação abaixo do ideal. 

 

Há sinais de testes simples que impulsionariam a absorção de dados como parte de sua transformação:

 

  • Sua transformação lhe permitirá ter automaticamente inteligência comercial que antes era custosa acessar: ou seja, licenças para plugins de software, exportação/importação através de processos manuais ou usando consultores externos?

  • Você tem um grupo de dados interno que tem longos tempos de espera para solicitações de relatórios ou insights? Você tem dificuldades para obter dados em tempo hábil para informar decisões comerciais?

  • Você precisa que seu analytics ou insights sejam mais precisos, frequentes ou acessíveis do que hoje?

  • Seus concorrentes têm uma abordagem orientada por dados que é mais rápida do que a sua?

  • A capacidade de conectar sistemas diferentes através de serviços transformados lhe dará visões holísticas que são atualmente diversas e demandam tempo para serem adquiridas?

  • Você consegue aceitar que as vantagens acima terão custos não planejados ou adicionais como parte da transformação?

 

Este último ponto é importante porque os grandes benefícios, por mais atraentes que sejam, raramente são gratuitos. É fácil tentar empreender uma transformação pelo menor custo – afinal, é quase sempre uma peça importante dos ‘itens excepcionais’ em uma declaração de lucros e perdas (a menos que sua organização realize transformações diferentes a cada ano). Entretanto, o menor custo raramente oferece o maior valor ou a maior garantia ao futuro.

Como uma consultoria em transformações estratégicas para nossas principais clientes, a Thoughtworks é propositalmente transparente quanto aos benefícios, oportunidades e custos das transformações, especialmente aquelas que incluem dados no pensamento da mudança. Temos visto o poderoso impacto quando isto é feito corretamente e, às vezes, críticas quando uma transformação bem executada não aproveita a oportunidade de maximizar uma verdadeira estratégia de dados.

Ao embarcar em sua jornada de transformação, a pergunta crucial a se fazer é: queremos apenas uma versão melhor do que sempre tivemos? Ou será que queremos aproveitar esta oportunidade para reimaginar o negócio que podemos ser?


6. Para fazer mais, faça menos

Para fazer o que você quer, o que você vai parar de fazer?

Trabalhar em muitas coisas “estratégicas” ou “cruciais” ao mesmo tempo é fatal para realmente conseguir fazer qualquer coisa. Alguns dos programas de transformação e substituição de legados mais bem-sucedidos em que estivemos foram a prioridade número um para o negócio, e quase a ponto de fazerem um pouco mais do que manter a operação da maior parte dos outros trabalhos durante esse período. Isto permitiu que a atenção, o tempo e o orçamento cruciais da liderança sênior fossem redirecionados para o que era necessário para fazer o trabalho bem e com sucesso. Iniciativas em uma escala menor podem absolutamente coexistir com outras iniciativas pequenas e estratégicas, mas, se você estiver achando que seu negócio está sobrecarregado demais para dar a devida atenção a esses programas, você provavelmente deve considerar reduzi-los.

A transformação e modernização têm um custo, o que é outro motivo para reduzir sua quantidade de trabalho em andamento. Você pode proteger sua margem como empresa (e alocar os orçamentos necessários) parando ou pausando o trabalho menos importante para financiar a transformação. O que tendemos a ver são empresas cortando dos lugares errados ou fazendo pequenos cortes em muitas iniciativas diferentes, mas o perigo é que você pode dispender muitas pessoas e recursos e esperar os mesmos resultados por menos. Isto significa que você acaba fazendo muitas coisas mal e não financia de fato a transformação de seu legado de forma adequada, tornando-a sustentável durante vários anos.  

Para reduzir suas prioridades e programas-chave e realinhar orçamentos e equipes com base em sua importância, aqui estão algumas perguntas para ajudá-lo a avaliar seu foco:

  • Quantos programas “estratégicos” você tem em andamento? Você consegue priorizá-los? Algum deles pode ser encerrado?

  • Que trabalho não-estratégico você tem? Que opções você tem para essas iniciativas em termos de pausa ou parada? Você pode usar pessoas e recursos em seu programa?

  • Você consegue financiar/está financiando adequadamente todo o trabalho que tem em andamento?

  • Como você pode ajudar sua equipe de liderança sênior a realmente focar e limitar o número de iniciativas estratégicas?

 

Na parte 3 de nossa série, vamos explorar as lições específicas sobre aspectos que afetam a amplitude e profundidade de sua modernização.

Aviso: As afirmações e opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade de quem o assina, e não necessariamente refletem as posições da Thoughtworks.

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