El mundo que nos rodea está cambiando exponencialmente. Un nuevo mundo laboral que antes imaginábamos que llevaría años — décadas — de crear se nos ha impuesto en tan sólo unos meses; pocos prevén un retorno a la ‘normalidad’.
Organizaciones ágiles — aquellas cuyo core es la tecnología — tienen ventaja sobre las empresas obstaculizadas por sistemas, organizaciones y mentalidades legadas.
Como alto ejecutivo, este es el momento de ser audaz sobre lo que va a ocurrir a continuación. Tienes que replantear tu percepción de ‘modernización de legado’ y dejar de pensarlo en términos de‘tecnología’ o ‘reemplazos’en lugar de eso, reimaginar tu negocio del futuro.
’Llevamos 15 años trabajando juntos, en primera línea de proyectos de modernización y transformación de sistemas legados para clientes del FTSE 100 y de la Administración. En esta serie de artículos, queremos compartir nueve áreas en las que’que hemos visto en el camino de la transformación — y cómo las superan los líderes de éxito.
“El proceso de transformación digital puede’ hacerse sobre la base de la reducción de costos, requiere inversión. Significa ser valiente.” - Mark Thompson, ex- Chief Exec of the New York Times, extract from The Guardian 22/07/2020
Primera parte: Nueve lecciones del fracaso: Liderazgo
En este artículo,’vamos a profundizar en algunos de los componentes más importantes de la modernización — y donde’hemos visto a tantas empresas fracasar: el liderazgo y las culturas.
1. Fomentar la responsabilidad rindiendo cuentas
Un antipatrón clave que observamos es que los altos directivos reconocen que su organización necesita cambiar, pero asumen que no es así.’no necesitan cambiar ellos mismos. En otras palabras, el cambio está“allá”, no “acá”.
Cuando vemos este comportamiento, los líderes senior se convierten en bloqueadores de su propio programa, a la vez que sienten frustración porque el cambio no se produce.’t sucediendo lo suficientemente rápido o manteniéndose.
Cuando vemos a los líderes realmente comprometidos con un programa — y por comprometidos nos referimos a que se miren en un espejo para averiguar qué deben hacer ellos y sus compañeros para cambiar. — somos testigos de programas de cambio mucho más exitosos y duraderos, que producen mayores beneficios empresariales.
¿Cómo puede reconocer cuando se ha’convertirse en un bloqueo para su propio programa de modernización empresarial? Hazte estas sencillas preguntas:
Fundamentalmente, todas las organizaciones de larga trayectoria, que han tenido éxito en el pasado, desarrollan una ‘mentalidad de legado’. Es decir, líderes y personas de la organización a lo largo de los ‘años exitosos’ puede tener anclajes lastrados: ‘¿lo que creó la bondad en el pasado es sin duda el mejor camino para el futuro?’
Estos líderes pueden tener equipos, departamentos o incluso haberse hecho un nombre en el pasado gracias a un enfoque. A menudo quieren aferrarse a ellos y, sin saberlo, crean resultados que no son óptimos para el conjunto de la organización. El ejemplo más conocido es, por supuesto, la automatización de equipos que antes realizaban tareas manuales. — La eliminación de puestos de trabajo o incluso de equipos enteros no suele ser fácil. ‘sell’.
En la práctica, esta fricción al cambio no se debe a limitaciones tecnológicas o falta de capacidades. Proviene de la autoevaluación de las personas sobre “¿qué significa el cambio para mis colegas y para mí?”
Una mentalidad legada resistente al cambio se describe a veces como el “en desacuerdo asintiendo con la cabeza” — existe la fachada de querer el cambio (porque ha sido ordenado por alguien de más arriba), pero la implicación emocional no se ha producido.’.
El cambio empresarial sólo tendrá éxito si cuenta con el apoyo suficiente.
‘Suficiente’ por supuesto no’t significa todo el mundo o incluso la mayoría, pero hay algunas señales importantes:
“La única constante en la vida es el cambio” (Heráclito)
Este dicho capta la esencia del reto al que se enfrentan todas las organizaciones con activos tecnológicos anticuados.
Hoy en día, aunque los requisitos no cambien nunca, su estado tecnológico tiene que hacerlo. Hay que parchear, actualizar y supervisar constantemente las vulnerabilidades de seguridad, los errores de las bibliotecas de software y el fin natural de la vida útil de los muchos componentes que forman parte de los sistemas actuales. Y el ritmo de cambio del software es implacable; ‘ la vida media del software’ se reduce rápidamente de décadas a meses.
Y esto es sólo para el mejor de los casos, cuando los requisitos no están’cambiando. Si a esto le añadimos la complejidad de un panorama competitivo cambiante y la evolución del comportamiento y las necesidades de los consumidores, la exigencia de que no sólo el software, sino toda la organización, evolucionen continuamente se convierte en algo evidente. Uno de los cambios que deben hacer las organizaciones es pasar de la mentalidad de proyecto a la organización de equipos en torno a productos duraderos. (Products over projects - by Sriram Narayanan).
Desde el punto de vista de la ingeniería, hay que centrarse en la calidad y la automatización, que son los elementos básicos para que los equipos puedan adoptar la práctica de la entrega continua con confianza.
Aquí tienes un par de puntos que puedes preguntarte para asegurarte de que tienes la mentalidad de viaje adecuada para la reconstrucción:
Organizaciones ágiles — aquellas cuyo core es la tecnología — tienen ventaja sobre las empresas obstaculizadas por sistemas, organizaciones y mentalidades legadas.
Como alto ejecutivo, este es el momento de ser audaz sobre lo que va a ocurrir a continuación. Tienes que replantear tu percepción de ‘modernización de legado’ y dejar de pensarlo en términos de‘tecnología’ o ‘reemplazos’en lugar de eso, reimaginar tu negocio del futuro.
’Llevamos 15 años trabajando juntos, en primera línea de proyectos de modernización y transformación de sistemas legados para clientes del FTSE 100 y de la Administración. En esta serie de artículos, queremos compartir nueve áreas en las que’que hemos visto en el camino de la transformación — y cómo las superan los líderes de éxito.
“El proceso de transformación digital puede’ hacerse sobre la base de la reducción de costos, requiere inversión. Significa ser valiente.” - Mark Thompson, ex- Chief Exec of the New York Times, extract from The Guardian 22/07/2020
Primera parte: Nueve lecciones del fracaso: Liderazgo
En este artículo,’vamos a profundizar en algunos de los componentes más importantes de la modernización — y donde’hemos visto a tantas empresas fracasar: el liderazgo y las culturas.
1. Fomentar la responsabilidad rindiendo cuentas
Un antipatrón clave que observamos es que los altos directivos reconocen que su organización necesita cambiar, pero asumen que no es así.’no necesitan cambiar ellos mismos. En otras palabras, el cambio está“allá”, no “acá”.
Cuando vemos este comportamiento, los líderes senior se convierten en bloqueadores de su propio programa, a la vez que sienten frustración porque el cambio no se produce.’t sucediendo lo suficientemente rápido o manteniéndose.
Cuando vemos a los líderes realmente comprometidos con un programa — y por comprometidos nos referimos a que se miren en un espejo para averiguar qué deben hacer ellos y sus compañeros para cambiar. — somos testigos de programas de cambio mucho más exitosos y duraderos, que producen mayores beneficios empresariales.
¿Cómo puede reconocer cuando se ha’convertirse en un bloqueo para su propio programa de modernización empresarial? Hazte estas sencillas preguntas:
- ¿Qué actividades de introspección han realizado como equipo directivo para comprender los cambios que deben realizar, a fin de fomentar los valores y la cultura adecuados?
- ¿Qué estás haciendo para mostrarle a tus equipos que estás’radoptando nuevas formas de trabajar? ¿Está leyendo/escuchando los libros, artículos y podcasts que utilizan sus equipos? ¿Asiste a los mismos programas de formación que sus equipos?
- ¿Estás creando un ambiente donde es’s seguro para los equipos entregar buenas y malas noticias?
- ¿Has acordado las medidas adecuadas para fomentar el cambio que por el’que estás trabajando?
- ¿Preguntas a tus equipos cosas distintas de las que te han preguntado’en el pasado?
- Por ejemplo, ¿preguntas por los resultados — y no solamente progreso — de un plan?
- ¿Estás preguntando por los bloqueos que necesitan eliminar (y eliminarlos)?
- ¿Te estás centrando en las preguntas y el comportamiento adecuados? Por ejemplo, si estás’ pides rapidez, ¿comprendes el impacto en la calidad? ¿O estás creando un ‘industria artesanal del reporte’ dentro de su programa?
Fundamentalmente, todas las organizaciones de larga trayectoria, que han tenido éxito en el pasado, desarrollan una ‘mentalidad de legado’. Es decir, líderes y personas de la organización a lo largo de los ‘años exitosos’ puede tener anclajes lastrados: ‘¿lo que creó la bondad en el pasado es sin duda el mejor camino para el futuro?’
Estos líderes pueden tener equipos, departamentos o incluso haberse hecho un nombre en el pasado gracias a un enfoque. A menudo quieren aferrarse a ellos y, sin saberlo, crean resultados que no son óptimos para el conjunto de la organización. El ejemplo más conocido es, por supuesto, la automatización de equipos que antes realizaban tareas manuales. — La eliminación de puestos de trabajo o incluso de equipos enteros no suele ser fácil. ‘sell’.
En la práctica, esta fricción al cambio no se debe a limitaciones tecnológicas o falta de capacidades. Proviene de la autoevaluación de las personas sobre “¿qué significa el cambio para mis colegas y para mí?”
Una mentalidad legada resistente al cambio se describe a veces como el “en desacuerdo asintiendo con la cabeza” — existe la fachada de querer el cambio (porque ha sido ordenado por alguien de más arriba), pero la implicación emocional no se ha producido.’.
El cambio empresarial sólo tendrá éxito si cuenta con el apoyo suficiente.
‘Suficiente’ por supuesto no’t significa todo el mundo o incluso la mayoría, pero hay algunas señales importantes:
- ¿Influencia clave o estorbo neto? Conoce la diferencia en tu equipo
- Apoyo en la sala de juntas. Un ejecutivo valiente no’basta con que los directivos estén plenamente comprometidos, personalmente implicados y dispuestos a cambiar.
- ¿Tiene suficiente apoyo para seguir creciendo? Por ejemplo, un 40% apasionado por el cambio tendrá muchas posibilidades de persuadir a la mayoría del 60% restante. Esto es más valioso que un 80% personas“estén más o menos apoyándolo”.
“La única constante en la vida es el cambio” (Heráclito)
Este dicho capta la esencia del reto al que se enfrentan todas las organizaciones con activos tecnológicos anticuados.
Hoy en día, aunque los requisitos no cambien nunca, su estado tecnológico tiene que hacerlo. Hay que parchear, actualizar y supervisar constantemente las vulnerabilidades de seguridad, los errores de las bibliotecas de software y el fin natural de la vida útil de los muchos componentes que forman parte de los sistemas actuales. Y el ritmo de cambio del software es implacable; ‘ la vida media del software’ se reduce rápidamente de décadas a meses.
Y esto es sólo para el mejor de los casos, cuando los requisitos no están’cambiando. Si a esto le añadimos la complejidad de un panorama competitivo cambiante y la evolución del comportamiento y las necesidades de los consumidores, la exigencia de que no sólo el software, sino toda la organización, evolucionen continuamente se convierte en algo evidente. Uno de los cambios que deben hacer las organizaciones es pasar de la mentalidad de proyecto a la organización de equipos en torno a productos duraderos. (Products over projects - by Sriram Narayanan).
Desde el punto de vista de la ingeniería, hay que centrarse en la calidad y la automatización, que son los elementos básicos para que los equipos puedan adoptar la práctica de la entrega continua con confianza.
Aquí tienes un par de puntos que puedes preguntarte para asegurarte de que tienes la mentalidad de viaje adecuada para la reconstrucción:
- ¿Tu programa de ingeniería se rige por una fecha final o por un flujo continuo de requisitos?
- Estimas presupuesto para “requisitos hasta una fecha límite” flujo de producción?
- ¿Tiene un plan de evolución continua?
- Cuando se realizan cambios en el sistema, ¿es modular para el área que se quiere cambiar (es decir, flexible) o se convierte en un proyecto de trabajo en sí mismo, ya que también hay que hacer muchos otros cambios?
- ¿Hasta qué punto responden sus sistemas a las necesidades cambiantes del mercado?
- ¿Cómo obtienen feedback los equipos y cuáles son los mecanismos de mejora continua?
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