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Sete Armadilhas Para Evitar Durante a Transformação Organizacional

Este é o Capítulo 2 da série O Processo Inacabado da Transformação Organizacional.

No Capítulo 1, identificamos o que está levando organizações tão grandes a sofrerem transformações e como elas estão medindo o sucesso de tal transformação. Neste capítulo, compartilhamos antipadrões que temos observado em iniciativas de transformação organizacional, com o objetivo de fazer você ser capaz de identificá-los e evitá-los para conseguir efetivar mudanças com sucesso. Tendo em mente o feedback do primeiro artigo “Informações importantes. Seja breve”, introduzimos brevemente cada antipadrão neste capítulo (mais informações a seguir em artigos futuros).

Steve Jobs estava errado sobre o futuro da indústria da música em 2003.

Durante o lançamento da loja de música do iTunes, ele declarou: "Clientes não querem pagar por suas músicas...Eu acho que você poderia disponibilizar Second Coming em um modelo de assinatura sem obter sucesso.”

Agora acelere no tempo até junho de 2015. A Apple anunciou o lançamento do seu serviço de música por assinatura por US$ 10 por mês, sob a liderança de Tim Cook. A Apple tem que transformar a maneira pela qual ela vende música.

A ascensão do consumo compartilhado e como interpretamos o paradigma da propriedade, o custo da velocidade da banda larga diminuindo rapidamente, e o crescimento de sistemas inteligentes e hi-fi de som como o Sonos são apenas alguns dos fatores que afetam nosso desejo de escutar música por streaming. A Apple não tem escolha a não ser se transformar. Nenhuma empresa, nem mesmo a Apple, sobrevive aos ventos de mudança sem sofrer uma transformação nos negócios.

Atualmente, líderes da maioria das grandes empresas globais estão bem cientes de como inovações disruptivas movidas a tecnologia e as mudanças de preferência de um público com escolaridade e mais jovem estão rapidamente diminuindo os ciclos de vida dos produtos e criando novos modelos de negócios. Essas lideranças estão sendo forçadas a repensar estratégias de negócios e modelos organizacionais para sobreviver e prosperar nesta nova ordem mundial. No entanto, líderes e suas organizações sofrem de medo do fracasso e de suas responsabilidades, especialmente ao embarcar em uma iniciativa de mudança ambiciosa.

A jornada para a mudança é repleta de incógnitas e o inesperado. Orquestrar a transformação organizacional em qualquer grande empresa é como lançar um foguete no espaço. É feito muito preparo para se alcançar o sucesso, mas imprevistos como o clima ou a pressão do vento podem afetar o lançamento e a trajetória de voo. Uma multiplicidade de fatores pode atrapalhar o programa, resultando em atrasos, desastres, ou ficarmos perdidos em órbita no espaço.

E qual é a infeliz escolha que líderes muitas vezes tomam? Não mudar nada.

Um artigo recente da Harvard Business Review destaca o alto grau de ceticismo que existe contra transformação em larga escala. Enquanto mais de 80% das pessoas executivas de grandes empresas reconhecem a necessidade de transformação, apenas 33% estão confiantes de que podem fazê-la dentro de cinco a 10 anos. Encarar de um desafio tão difícil pode impedir o pontapé inicial de qualquer iniciativa de mudança.

Para a liderança e todos os outros envolvidos na transformação, é importante estar ciente dos objetivos da mudança e evitar os seguintes antipadrões, aumentando portanto a probabilidade de sucesso.

Estes são os antipadrões sobre os quais líderes precisam estar cientes. Também vamos explorá-los em detalhe nos capítulos seguintes desta série.

Negligenciar a dimensão de pessoas na mudança

A maioria das transformações organizacionais envolvem dois componentes. Primeiramente, elas envolvem mudanças estruturais que resultam em novos processos, tecnologia, design da organização e estruturas de governança. Em segundo lugar, há mudanças comportamentais que asseguram às pessoas que trabalham na empresa a aceitar a mudança e alinhar seus modelos mentais e padrões de trabalho para amplificar e sustentar o impacto da mudança.

Mudanças de comportamento são muitas vezes precedidas por ceticismo, medo e desespero. Reconhecer e tratar mudanças emocionais problemáticas na medida que as pessoas estão trabalhando nas mudanças e suas implicações para elas pode ser imprevisível e doloroso, e muitas vezes prejudicado pelo foco desproporcional em mudanças estruturais.

Recentemente, nos deparamos com uma grande organização financeira que fez três tentativas diferentes ao longo dos últimos 10 anos para se tornar centrada em clientes, mas não alcançou o sucesso previsto por causa de uma persistente falta de foco no componente “pessoas” da mudança. A empresa instituiu várias mudanças estruturais, mas não capacitou as pessoas para agirem e se comportarem de uma maneira diferente, resultando em uma limitada ou não adoção das políticas definidas pelo grupo de orientação de mudança.
 
People in the organization own the culture, so ignoring people concerns during organizational change is foolhardy.
[As pessoas de uma empresa detêm sua cultura, portanto ignorar as preocupações das pessoas durante a mudança organizacional não é uma boa ideia.]
 
Nós acreditamos firmemente que as pessoas que trabalham em uma empresa são os detentores de sua cultura organizacional e nenhuma mudança é completa sem abordar suas preocupações. Qualquer programa de mudança com um foco organizacional holístico deve colocar as pessoas no centro da transformação.
 
“O fator mais limitante atualmente não é mais a tecnologia, são os seres humanos na organização que não estão acostumados a perguntas."—
Klaus Kleinfeld CEO da Alcoa, Inc. no Fórum Econômico Mundial de 2016

Uma transformação organizacional que não conduz mudanças nos processos de contratação e não cultiva o tipo certo de talento através de um processo de on-boarding aprimorado, do gerenciamento de desempenho e do desenvolvimento profissional, não será sustentável.

Não gerenciar expectativas no "vale de desespero" 

Cada programa de mudança vem com expectativas do "novo normal", do novo nível de referência da capacidade de resposta e agilidade que a organização e o seu pessoal deve sentir como resultado da mudança. Todos reconhecem que os resultados provavelmente não serão vistos da noite para o dia.
 
A realidade é que, no início, e por muitos meses depois, a atual referência está mais propensa a piorar do que a melhorar, uma vez que práticas profundamente enraizadas são desafiadas, e as pessoas desenvolvem novas capacidades e aprendem novas práticas. Esta é a etapa do Caos da curva “J” descrita no Modelo de Mudança Satir. [Veja http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/ para uma introdução útil ao modelo.]
 
Em 2014, o CIO do The New York Times argumentou com sucesso que seria importante "ir devagar para podermos acelerar" para adotar novas e melhores formas de entregar produtos tecnológicos para os editores dos gigantes do jornalismo e leitores. Isso não é verdade, no entanto, na maioria das organizações. Não estabelecer e não gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas (aumentá-las e diminui-las), para o impacto e a provável duração desta disrupção muitas vezes leva a esforços de mudança que são abandonados após alguns meses de investimento e esforço.

 

[O impacto no desempenho em grupo de uma mudança bem assimilada durante as cinco etapas do Modelo de Mudança Satir.]
 
Em um recente contrato com clientes, nós rapidamente ficamos sabendo que além do grupo de gerenciamento de mudanças e alguns aliados próximos de partes interessadas, todos os outros na organização em geral entenderam a desaceleração inicial como estagnação. Muitas partes interessadas seniores foram muito francas sobre sua insatisfação com o que estavam vendo. Isso impactou negativamente o moral do grupo que tentava conduzir a transformação e aumentou bastante a resistência às mudanças que estavam sendo introduzidas.

 
Town Hall Meetings are important.
[Reuniões formais e informais com formato de debate aberto são formas tradicionais de comunicação em grandes grupos, estabelecendo expectativas sobre o impacto da mudança.]
 
Recomendamos a utilização de ambos antigos e novos métodos de comunicação para ajudar a definir expectativas com todos na organização. Métodos tradicionais como debates abertos, reuniões fora do local de trabalho, e boletins informativos são realmente eficazes para facilitar conversas proativas. Novos canais digitais podem ser usados para responder perguntas assim que elas aparecem.

Se você acha que já está se comunicando demais, então provavelmente você está no ritmo certo. Recomendamos também a troca de mensagens sobre transformação com um grupo focado de pessoas de toda a organização, e não apenas com a diretoria.

Insistir em medidas do velho mundo para se alcançar resultados do novo mundo

A maioria das transformações não vão conseguir alcançar o prometido pote de ouro no fim do arco-íris, porque as organizações não vão mudar as definições existentes de sucesso e fracasso com a rapidez suficiente. No novo mundo, os objetivos são minimizar desperdício, acelerar inovação, abraçar a complexidade, descentralizar a tomada de decisões e entregar valor a clientes melhor e mais rápido que concorrentes. No entanto, a maioria das organizações não possuem KPIs alinhados com esses objetivos, o que pode ser fatal para a iniciativa de mudança.

Ao trabalhar com uma corretora, nós co-criamos um novo dashboard que se concentrou mais em dar visibilidade a insights de clientes e um aprendizado mais rápido. No entanto, o dashboard nunca foi usado, uma vez que a gestão de alto nível queria ver diferentes pontos dos dados focados apenas em benefícios de negócios e métricas operacionais em vez de insights de clientes.

Em outra grande empresa, a organização CIO estava impulsionando uma agenda de mudança ambiciosa focada em reinventar a cadeia de valor de entrega de TI para uma maior capacidade de resposta ao mercado e foco em clientes. Uma das lideranças seniores responsável pela maior parte das equipes de entrega de tecnologia, no entanto, insistiu em medir o desempenho com base na produtividade por sprint de entrega e contagem de defeitos de software abertos, em vez de se concentrar no valor de negócio entregue. Não foi nenhuma surpresa que isso rapidamente tenha feito que a maioria das equipes de tecnologia tenham perdido o interesse em avaliar ou adotar a mudança mais ampla que estava sendo impulsionada a eles.  
 

[Novos dashboards que focam em compreender clientes cada vez mais e na validação contínua das conclusões da equipe são essenciais para fazer programas de mudança terem sucesso.]
 
Nós nos deparamos várias vezes com empresas que buscam se rearquitetar para uma maior capacidade de resposta ao mercado, mas que são incapazes de se afastarem de medidas tradicionais de produtividade e eficiência. Previsivelmente, essas iniciativas de mudança criam confusão e minam a confiança em toda a organização.

Em vez disso, recomendamos considerar um novo conjunto de medidas de sucesso como parte da agenda de mudança. Pessoas executivas, equipes, e indivíduos precisam manter o foco nos resultados para clientes e na aprendizagem das pessoas que trabalham na empresa em vez de métricas de negócios internas e limitadas. Nosso colega Jim Highsmith aproveitou este conceito no artigo Triângulo Ágil para fazer a liderança se concentrar em valor entregue em vez de restrições como custo, cronograma e escopo.

Dependência excessiva em um escritório central de gerenciamento de mudanças para efetivar as mudanças

Empresas querem pensar e trabalhar como startups. De quem é o trabalho de fazer essa mudança? Quem estabelece os padrões para a mudança - a função centralizada de gerenciamento de mudanças, dirigida por líderes de gestão de mudança de alto escalão na organização, ou aquelas mais próximas ao cliente? As grandes lideranças têm conhecimento suficiente sobre o tipo de mudança que é necessária para as pessoas que trabalham na linha de frente da empresa? Será que as pessoas na função central de gerenciamento de mudança têm o conjunto certo de habilidades, experiência e orientação necessária para liderar e facilitar uma mudança complexa em toda a organização?

A resposta mais frequente para todas essas perguntas é "Não". No entanto, vemos um grau alarmante de excesso de confiança em uma central de comando de mudanças para expandir a mudança.
 
Harness the power of many when embarking on organizational change for a large company
[Aproveite o poder de muitos ao embarcar em uma mudança organizacional em uma grande empresa.]
   
É necessária a colaboração de todo mundo  para efetuar uma mudança real. Contar apenas com o escritório central de gerenciamento de mudanças para impor mudanças principalmente através de uma relação top-down entre liderança e pessoas que trabalham na empresa é uma receita para reclamações a curto prazo e para desastres a longo prazo. Sugerimos a criação de um pequeno escritório de mudança, mas aumentar esta função com equipes estendidas secundárias e terciárias, recrutando talentos multifuncionais promissores em toda a empresa.

O conhecido gerente de produtos e thought leader (líder de ideias inovadoras) da empresa Intuit, Bennett Blank, defende fortemente a importância de se abrir mão do controle e se concentrar em facilitar em ser um agente de mudança de sucesso dentro de uma grande empresa. A mudança no foco do “eu” para o todo é difícil, mas não é impossível. Faça parcerias com consultores internos e externos qualificados e experientes durante todo o processo de mudança, em diferentes níveis da organização, para ajudar a dar exemplos de sucesso, como um apoio para uma mudança mais rápida.

Concentrar-se em produzir mudanças em larga escala, em vez de gerar força para a mudança

Uma das perguntas mais interessantes que as organizações fazem durante o processo de mudança, é sobre que tipo de estrutura permite narrativas convincentes em toda a empresa para acelerar a mudança? A maioria dos programas de mudança falham em explorar a energia das pessoas que trabalham na base da empresa e usá-la ao máximo para criar a força necessária para a mudança.

Em vez disso, o escritório de gerenciamento de mudanças tenta empurrar a mudança através de força bruta e esforços extras. Fazer as pessoas que trabalham na empresa cumprirem a nova ordem mundial e esperar que a mudança vá persistir é novamente um caminho conhecido para o fracasso.

 
Image: Change initiatives that pulls willing and able employees are usually successful.
[Iniciativas de mudança que atraem interesse e capacita as pessoas que trabalham na empresa são geralmente bem sucedidas.]  
 
Em vez disso, crie condições para gerar forças. Demonstre o valor logo no início, cultive campeões de mudança em todos os níveis, e cocrie práticas e processos específicos com ampla participação. A maioria das pessoas não são contra mudanças quando elas sentem que a iniciaram.

Em nossa experiência, programas de mudança se tornam bem sucedidos quando eles começam a parecer uma contínua evolução do status quo cocriado por todos, em vez de um conjunto épico e bem escrito de mudanças na política da empresa que precisa da aprovação da C-suite antes que qualquer ação possa ser tomada. Certamente não é uma tarefa fácil, e que diminui a velocidade e o ritmo inicial da mudança, mas que no final, tem muito mais chances de trazer sustentabilidade.

Em um recente contrato estratégico com uma grande empresa de serviços financeiros, conseguimos criar histórias convincentes que criaram um gatilho urgente para mudança, reproduzindo várias horas de chamadas selecionadas de atendimento ao cliente para um grupo de pessoas executivas seniores.

Depois de ouvir as chamadas, as pessoas executivas entenderam como silos organizacionais criados ao longo das últimas três décadas pioraram a entrega de valor aos clientes. Eles decidiram fundir silos e criar equipes multifuncionais holísticas, focadas em resultados específicos de clientes.

Não parar para comemorar e refletir ao longo da jornada de transformação
Mudar é difícil. Não há nenhuma maneira fácil de criar e sustentar mudanças em uma grande organização, o que gera estresse para equipes que estão dando início à mudança. Em nossa experiência, vimos equipes de mudança dedicadas ficando tão profundamente imersas no processo que elas nunca aproveitavam oportunidades para comemorar o que haviam conseguido. Pelo contrário, elas sempre começavam a se concentrar em quais seriam os próximos elementos a serem transformados, ficando presas a uma mentalidade pessimista.

Jim Highsmith compartilhou conosco a história de um gerente de equipes que "comemorou o caos" durante períodos de profunda frustração, trazendo balões coloridos para trabalho.

Celebrating intermediate successes as a team refuels the team for bigger and harder goals.
[Comemorar sucessos intermediários como uma equipe, reabastece a equipe para objetivos maiores e mais difíceis.]
 
Recomendamos avaliações periódicas para destacar realizações e aprendizados, e comemorar juntos o sucesso alcançado até o presente momento. Equipes de mudança seniores, por vezes, cometem o erro de não comemorar o suficiente pensando que ainda é muito cedo ou que muito pouco foi alcançado. No entanto, a verdade é que se unir para se celebrar o sucesso inspira a equipe a fazer um esforço extra para alcançar o próximo objetivo. Toda vez que uma equipe ou diferentes partes interessadas conquistarem mais entendimento, comemore essa mudança.
  

Perder o foco em clientes ao passar pela transformação

Jon Picoult, da Watermark Consulting, fez uma análise interessante para vincular foco em clientes com crescimento de primeira linha em organizações. Ele pegou cinco anos de dados do Índice de Experiência do Consumidor Forrester (Forrester’s Customer Experience Index) e construiu dois portfólios diferentes e comparou-os com o Índice S&P. Um deles é um portfólio das 10 maiores empresas de capital aberto no índice (líderes de experiência do consumidor), e o outro é um portfólio das 10 empresas de capital aberto que ficaram nas colocações mais baixas do índice (retardatárias em experiência do consumidor). Os dados foram surpreendentes. Durante o período de cinco anos, as empresas líderes em experiência do consumidor levaram a melhor sobre as retardatárias no desempenho de suas ações. O portfólio líder de experiência teve um retorno total acumulado de +22,5%, em comparação com uma queda de -1,3% para o índice de mercado S&P 500 e uma queda de -46,3% para o portfólio das empresas retardatárias em experiência.

Image: Showing a 10 year return of Forrester’s Customer Experience Index leaders against the S&P Index. Watermark Consulting.
[Mostrando um retorno de 10 anos das lideranças do Índice de Experiência do Consumidor Forrester contra o Índice S&P. Watermark Consulting.
 
Clientes são a mais importante referência de sucesso de qualquer programa de transformação. Se a mudança não afeta clientes positivamente, então o seu programa de mudança provavelmente não será um sucesso.

Na maioria das vezes, as pessoas executivas seniores ficam presas no processo de mudança: na tecnologia legal, nos novos layouts físicos brilhantes, nos processos otimizados que possibilitam o fluxo de trabalho em toda a organização. Muitas vezes elas esquecem como essas mudanças precisam melhorar as relações com clientes e ajudá-las a ter sucesso. Isso resulta em uma abordagem em silos para mudança e eventuais resultados são uma melhoria em comparação aos processos anteriores, mas raramente levam a uma verdadeira estrutura de organização voltada para clientes.

Com base em nossas experiências, recomendamos trazer de volta toda a tomada de decisão e a conversa para algumas perguntas básicas:

  • O que estamos aprendendo sobre experiência do consumidor durante a mudança?
  • Estamos continuamente agregando valor a clientes da empresa através desta mudança?
  • Estamos melhorando nossos processos internos para melhor servir clientes da empresa?
  • Identificamos e acabamos com obstáculos para inovar e/ou servir melhor?

Promovendo Avanços

A Quarta Revolução Industrial está acontecendo e as forças de mudança estão acelerando - sugerimos fortemente as lideranças a colocarem as pessoas em primeiro lugar e a cocriarem estratégias evolutivas de mudança que possam suportar os estragos do tempo e da tecnologia.

Como observa Gary Hamel, não podemos mais seguir o modelo tradicional de mudança descongelar-mudar-congelar. Em vez disso, temos de ficar em um “meio termo", se quisermos mudar tão rápido quanto a própria mudança.

A expressão "gestão de mudanças" evoca imagens de consultores correndo para cima e para baixo com plataformas e gráficos infográficos, com pessoas em liderança seniores tentando projetar algo melhor para o resto da organização seguir. Esta ideia é mais ressaltada no que Frederic Laloux rotula como empresas Laranjas e Verdes: empresas com hierarquias definidas caracterizadas por um fluxo previsível de informações, funções bem determinadas de equipe, e algum nível de colaboração entre seus grupos. Essa abordagem está lentamente se tornando obsoleta. Esse tipo de mudança é fortemente limitado pela visão de um pequeno grupo de líderes responsáveis por mudança, que não possuem um conhecimento holístico do trabalho real e seu impacto sobre clientes da empresa. Está na hora de adotar um paradigma de mudança contínuo e emergente que cria e alimenta uma tomada de decisão descentralizada e criar um ambiente para uma adoção mais rápida de mudança