Perspectives: Edição nº 37 | Julho de 2025
Centros de capacidades globais: Impulsionando os polos de inovação do futuro
Nesta edição da Perspectives, nossas especialistas exploram como os GCCs estão se transformando em centros estratégicos que podem ajudar sua organização a inovar e crescer.
Tempo de leitura: 12 minutos | Sem tempo agora? Leia o sumário executivo >
Colaboradoras
Ankur Dang
General Manager e Executive Advisor para GCCs, Thoughtworks
Vishal Bhalerao
Delivery Director, Thoughtworks
Nilesh Kulkarni
Executive Advisor para AIFSE e GCCs, Thoughtworks
Mike Breeze
Global Delivery Partnership Lead, REA Group
Principais destaques
GCCs como impulsionadores de inovação: Os GCCs estão deixando de ser centros administrativos voltados à redução de custos para se tornarem polos estratégicos de inovação, impulsionando o crescimento e promovendo arbitragem intelectual.
Liderança da Índia em GCCs: A Índia domina o mercado de GCCs, com projeção de crescimento para US$ 100 bilhões até 2030, graças ao seu ecossistema, vantagens estratégicas e ampla oferta de talentos.
Subindo na cadeia de valor: Os GCCs estão assumindo papéis de liderança e inovação, acelerando a transformação e oferecendo capacidades únicas.
O papel transformador da IA: A IA está remodelando os GCCs, melhorando a atração de talentos, acelerando a entrega de valor e otimizando a performance.
Preparando-se para o crescimento futuro: O sucesso depende do desenvolvimento de talentos, da inovação contínua e da capacidade de adaptação.
Mesmo com os sinais de retração da globalização, os centros de capacidades globais (GCCs, na sigla em inglês) continuam ganhando força. Marriott International, Lufthansa, McDonalds, Sonoco e Infineon são apenas algumas das multinacionais que recentemente revelaram grandes investimentos em GCCs.
Historicamente, os GCCs eram definidos como unidades que as empresas estabeleciam no exterior para oferecer diferentes formas de suporte à organização matriz. Mas esses centros não são mais os antigos escritórios de apoio, criados apenas para reduzir custos e limitar-se a funções administrativas. Cada vez mais, os GCCs são vistos como polos de inovação — e espera-se que desempenhem um papel de liderança no futuro dos negócios.
“Quando as organizações olham para os GCCs hoje, elas não estão apenas considerando arbitragem de custos ou aumento de equipe”, explica Vishal Bhalerao, Delivery Director na Thoughtworks e Interim Head of Engineering na REA, um dos maiores marketplaces de imóveis do mundo. Com a ajuda da Thoughtworks, no final de 2024, a REA lançou um GCC em Cyber City, Gurugram, Índia, com a visão de transformar a instalação em um centro de tecnologia de classe mundial.
Para empresas como a REA, abrir um GCC “tem mais a ver com arbitragem intelectual e com a criação de um parceiro igualitário para o crescimento”, afirma Vishal. "Lideranças empresariais estão percebendo que um GCC não é apenas uma instalação, mas uma jornada."
A demanda por GCCs não está mais limitada a determinados setores, nem mesmo a empresas de determinado tamanho ou escala. Ankur Dang, General Manager e Executive Advisor para GCCs da Thoughtworks, aponta para um aumento nos "micro" GCCs (menos de 100 colaboradoras) e nos "nano" GCCs com apenas 10 pessoas, dedicados a tarefas específicas ou a recursos de nicho. "A vantagem de custo não desapareceu", diz ele. "Mas hoje o grande foco está na busca por talento e capacidade."
Embora hubs de GCCs estejam surgindo no mundo inteiro, da Polônia às Filipinas, a Índia é a grande líder do setor. Espera-se que o mercado local de GCCs quase dobre de US$ 64,6 bilhões no ano passado para potencialmente ultrapassar US$ 100 bilhões até 2030, quando poderá empregar até 2,8 milhões de pessoas, de acordo com projeções da Nasscom e da Zinnov.
GCCs da Índia no caminho do crescimento
Os fatores que tornam a Índia tão atrativa são diversos: uma grande oferta de talentos qualificados em tecnologia, um ecossistema industrial vibrante, forte apoio governamental, domínio do inglês e, em meio a tarifas e tensões, uma posição geopolítica relativamente neutra. Cada vez mais empresas também buscam aproveitar as oportunidades no que em breve será a terceira maior economia do mundo.
“A Índia vive um momento ideal em termos de equilíbrio entre talento e custo operacional”, afirma Nilesh Kulkarni, Principal Consultant, Advisory na Thoughtworks. “Também estamos vendo uma tendência, especialmente vinda da região Ásia-Pacífico, em que as empresas não apenas transferem operações para a Índia, mas passam a explorar o mercado local. Portanto, pode ser uma expansão estratégica dos negócios."
Segundo especialistas da Thoughtworks, já existe uma cadeia de valor bem definida para os GCCs, com a maioria das instalações se encaixando em uma das seguintes categorias:
Execução: A empresa matriz determina tarefas ou funções que o GCC executa com o mínimo de contribuição própria.
Otimização: O GCC assume alguma propriedade de desenvolvimento ou engenharia do trabalho que realiza, mas a matriz define a direção.
Liderança: O GCC passa a ter um papel ativo nas decisões de negócio; participa do planejamento de produtos e de seus roadmaps; e assume a responsabilidade ponta a ponta por produtos ou projetos.
Centro de Inovação: O GCC contribui diretamente para a estratégia da empresa, influenciando diferentes regiões e/ou segmentos do negócio ao desenvolver novos produtos adotados globalmente.
A cadeia de valor dos GCCs
Exemplos como o Google Pay, que nasceu na Índia antes de ser implementado internacionalmente, apontam para uma clara migração dos GCCs para níveis mais altos da cadeia de valor, mesmo que os centros de inovação pura continuem sendo minoria. Pesquisas do setor apontam que cerca de metade dos GCCs desenvolvem capacidades exclusivas e/ou lideram a transformação organizacional, contra apenas 18% há uma década.
Cada vez mais, “ter um GCC como centro de capacidade ou inovação é visto como algo que agrega valor à marca,” diz Vishal. “Isso permite dizer que você trabalha com os melhores talentos de engenharia do mercado.”
Ankur também observa que clientes estão confiando mais responsabilidades aos seus GCCs. “Uma cliente com quem trabalhamos de perto, uma plataforma de e-commerce na América Latina, montou seu GCC na Índia para reconstruir e modernizar completamente sua plataforma de varejo,” conta. “Eles sabiam que não conseguiriam aquele nível de escala e qualidade de talento no mercado local e, com a América do Norte sendo cara demais, vieram para a Índia. Toda a responsabilidade de construir, definir, planejar, operar, executar e entregar ficou com o GCC.”
“De forma semelhante, quando observo o tipo de trabalho que as squads dos GCCs que ajudamos a estabelecer estão fazendo, vejo um forte senso de responsabilidade e alta flexibilidade,” Ankur complementa. “Alguns GCCs mais maduros acabam formando lideranças com papéis globais, com poder de decisão final.”
As contribuições e o valor gerado por um GCC podem ser enormes — e é exatamente isso que a multiplicidade de prestadores de serviço que ajudam na criação e operação desses centros prometem entregar. No entanto, especialistas da Thoughtworks alertam que extrair o melhor de um GCC está longe de ser tão simples quanto “ligar e usar”. Para que um GCC gere valor estratégico, é necessária uma abordagem deliberada e um profundo compromisso cultural e operacional.
Fundamentos essenciais para GCCs
Ao iniciar uma operação no exterior, é fácil se deixar levar por questões como localização e contratação, mas, de acordo com Vishal, o que deve ser resolvido antes de tudo é o objetivo do GCC.
“Esse ‘porquê’ precisa estar absolutamente claro", explica ele. “Depois que você tem clareza sobre a visão, pode partir para os detalhes — onde está a concentração das capacidades e habilidades que você busca, quais localidades funcionam melhor, quais se destacam do ponto de vista das operações de negócio.”
“Depois de decidir onde vai montar o GCC, pode começar a pensar na estrutura física, na logística, entender bem o mercado, os aspectos legais e montar a equipe básica necessária,” complementa Vishal.
Também é preciso aceitar que, independentemente do motivo da criação do GCC, ele vai, em algum grau, transformar a empresa-mãe e pode ser visto internamente como uma concorrência.
“Especialmente se estiver nas zonas de liderança ou inovação, mas até mesmo nos outros casos, o GCC vai gerar mudanças na matriz,” diz Ankur. “Se as equipes não estão acostumadas a terceirizar tarefas para outro país ou a trabalhar em fusos horários diferentes, isso implica mudanças para as pessoas na sede. A questão é: como você pode usar essas mudanças a seu favor?"
O segredo para isso é aprender a delegar. “Se o GCC funcionar apenas como um braço de execução, com a matriz mantendo a responsabilidade de dar instruções detalhadas e resolver cada problema menor, cria-se uma cultura muito diferente e transacional,” explica Nilesh. “As pessoas no GCC nunca vão sentir propriedade, e tendem a focar em seguir o que foi determinado globalmente, em vez de se responsabilizar pelos resultados do negócio.”
"Nossa recomendação é que o GCC esteja na zona de liderança ou inovação desde o início", observa Ankur. "Começar nas zonas mais baixas e passar para as mais altas se torna mais difícil mais tarde, devido ao tipo de lideranças e processos que você provavelmente tem. Se você fizer certo desde o começo, tudo fica mais fácil, e é aí que o valor realmente aparece.”
Mesmo com um planejamento cuidadoso, montar e escalar um GCC pode ser um processo complexo. Estudos mostram que as empresas enfrentam dois grandes desafios relacionados a talentos:
Desalinhamento de talentos terceirizados ligado à dependência de parceiras de outsourcing — o que, ironicamente, muitas empresas fazem justamente para superar as dificuldades de captar talentos em um mercado novo. “Em alguns casos, o incentivo da agência de outsourcing é focado apenas em atingir números, e o que acontece depois não é responsabilidade deles,” explica Nilesh. “Como são avaliados pela quantidade de pessoas que contratam, acabam tendo que fazer concessões. Esse atrito é uma realidade em alguns GCCs."
No modelo comum de ‘build, operate, transfer’, onde a parceira de outsourcing monta o GCC e depois o transfere para a empresa-mãe, o talento contratado inicialmente pode não ter a mesma inspiração, valores culturais ou alinhamento que aqueles que entram diretamente na empresa-mãe,” acrescenta Nilesh. “Algumas dessas estratégias trazem ganhos de curto prazo, mas prejuízos no longo prazo. Construir um GCC focando apenas em números não é uma boa ideia.”
Construir um GCC focando apenas em números não é uma boa ideia.
Esses problemas podem ser evitados com envolvimento cedo e contínuo. “Já vimos que, às vezes, as empresas tendem a terceirizar totalmente a criação do GCC e depois se esquecem do assunto,” explica Ankur. "Mas esse é um investimento importante para seu negócio. Como empresa, você precisa dedicar tempo para construir a cultura certa, implementar boas práticas de engenharia e contratar as lideranças adequadas. Não terceirize, co-crie — e busque parceiros como a Thoughtworks que possam desenhar e desenvolver junto com você.”
Escassez de talentos e contratações estratégicas: Os GCCs enfrentam um mercado apertado de talentos, especialmente quando se trata de áreas muito procuradas, como IA e segurança cibernética. Em uma recente pesquisa do Manpower Group, 80% dos empregadores na Índia relataram dificuldades para encontrar os talentos de que precisam. O desafio é particularmente grave quando se trata de habilidades em TI e dados.
Habilidades mais difíceis de encontrar para empregadores na Índia
Essas realidades competitivas significam que “o recrutamento precisa ser uma estratégia e processo contínuos”, destaca Vishal, e isso inclui “definir qual mix de talentos você quer atrair, a experiência de integração das candidatas e como aumentar o reconhecimento e a visibilidade da marca. Depois que o motor de recrutamento estiver funcionando, é preciso identificar e trazer para o time o primeiro grupo de lideranças.”
Para isso, a Thoughtworks utiliza um modelo de ‘springboard’, fornecendo equipes iniciais para ajudar a impulsionar o GCC. “Como somos reconhecidos pelas nossas práticas de engenharia, já existe um nível de confiança estabelecido,” diz Vishal. “O GCC pode começar a trabalhar ativamente desde o início, o que dá uma boa justificativa para a matriz, já que sempre haverá críticas ao conceito ou dúvidas sobre a rapidez com que o retorno do investimento será alcançado.”
“Nossas equipes iniciais também ajudam a começar a transferência de conhecimento, o que apoia recrutamento, integração e estabelece uma base de expectativas em relação às práticas de entrega, engenharia, cultura geral e formas de trabalho,” ele acrescenta. “Você não precisa esperar até a chegada da sua primeira pessoa contratada.”
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Construindo uma equipe de alto desempenho para o longo prazo
Por conta da natureza competitiva e dinâmica do mercado de trabalho na Índia, onde o talento é disputado, a rotatividade é sempre um risco. Também não é incomum que candidatas desistam no meio do processo seletivo, ou aceitem várias ofertas e não apareçam no início do trabalho, mas isso pode ser minimizado com uma gestão ativa.
No trabalho com GCCs, a Thoughtworks enfrentou esse desafio com a iniciativa ‘Coffee Connects’, simples e eficaz, que convida futuras contratadas para encontros regulares com a equipe, tomando um café e conversando até o momento da entrada oficial. “Quando começamos, a taxa de desistência era de quase 12-13%, mas hoje está entre 4-5%,” conta Vishal. “Essa é uma queda significativa.”
Após as candidatas serem integradas e o GCC ganhar ritmo, é preciso desenvolver um roadmap para engajar talentos e entregar valor de forma contínua — caso contrário, o progresso tende a ser temporário.
“Se você abre um GCC focado em outsourcing de processos ou serviços gerenciados e depois quer passar para desenvolvimento de produtos esperando que as mesmas pessoas simplesmente continuem, vai enfrentar problemas porque não foi para isso que foram contratadas,” explica Nilesh.
“Nós ajudamos as clientes a pensar não só no curto prazo, mas na visão de longo prazo — como elas enxergam o papel do GCC no negócio global,” acrescenta. “É preciso criar esse caminho de forma estruturada, definindo quais tipos de funções são necessárias, como será o reporte, a cultura, o nível de autonomia, o portfólio de produtos e por aí vai.”
Ter clareza nesses pontos ajuda a aumentar a “fixação” do talento, pois define a missão e o propósito do GCC, algo que Vishal considera “o mais importante para qualquer colaboradora de uma organização.”
“O propósito também é como o GCC se conecta à matriz, caso contrário, você tem duas empresas diferentes com o mesmo nome — e em muitos GCCs isso gera atritos,” observa Nilesh. "É fundamental ter as lideranças certas porque, no fim das contas, são elas que vão ajudar a moldar a cultura nos anos formativos.”
O propósito também é o que conecta os GCCs à sua matriz ou sede; caso contrário, você acaba com duas empresas diferentes com o mesmo nome — e em muitos GCCs isso gera atritos.
A visão e o propósito podem ser comunicados por meio de programas que mostram às desenvolvedoras como seu trabalho contribui para a empresa como um todo, como dias de inovação ou sessões de storytelling. O principal é que essas iniciativas “não sejam apenas comunicação unilateral, mas busquem ativamente ideias das pessoas”, diz Nilesh.
Outro aspecto fundamental para manter talentos comprometidos é oferecer caminhos claros para o desenvolvimento.
"Embora os salários sejam importantes, todos nós sabemos que, depois de um tempo, esse deixa de ser o fator principal", diz Ankur. "Se as pessoas que estão em um GCC há vários anos não virem crescimento — não apenas no tamanho da equipe que estão gerenciando, mas no impacto que estão causando, no tipo de complexidade com que estão lidando, no grau de globalidade de sua função — elas não estarão inclinadas a ficar."
Essas oportunidades de crescimento podem ser sinalizadas e aproveitadas:
Programas de treinamento estruturados, em aspectos de gerenciamento e/ou para "aprimorar" talentos em tecnologias emergentes, como IA.
Programas de rodízio entre o GCC e a sede.
Destacamentos temporários para outras funções.
Exercícios de planejamento de sucessão.
Quaisquer que sejam os programas adotados pela organização, o princípio subjacente é “criar uma cultura que desafie as pessoas a aprender continuamente, o que, no contexto da IA, está se tornando ainda mais importante”, explica Ankur.
Definindo a trajetória de talentos na REA Cyber City
A REA Cyber City promove uma cultura compartilhada com as equipes da matriz na Austrália, enquanto caminhos claros para o desenvolvimento de talentos foram cultivados por meio de uma série de ações, incluindo:
Tornar as principais integrantes da equipe na Austrália parte da equipe de liderança central da Cyber City, atuando como campeãs dedicadas ao seu sucesso contínuo.
Reuniões regulares com stakeholders da liderança de engenharia em todos os locais para criar e manter a transparência dos projetos ativos.
Publicação de um boletim informativo mensal para detalhar as atividades da Cyber City, promovendo maior conexão e transparência em toda a organização.
A criação de um orçamento dedicado para as pessoas viajarem entre a Austrália e a Índia, com prioridade para integrantes da equipe de produtos e tecnologia, para que possam colaborar, compartilhar conhecimento e criar confiança no local. Esse orçamento inclui viagens da Índia para a Austrália, dando às colaboradoras do GCC a oportunidade de conhecer a sede e obter insights sobre a dinâmica do mercado imobiliário local.
Enfatizar a experiência no escritório, que, juntamente com uma política de trabalho híbrida, criou laços comuns e ajudou a envolver os talentos locais. "Dedicamos muito tempo para obter o equilíbrio certo entre a Cyber City como uma extensão da REA, mas também como sua própria entidade," diz Mike Breeze, Global Delivery Partnership Lead na REA. "Se você entrar no escritório de lá, é como se estivesse no escritório da REA em Melbourne, Adelaide ou Sydney. Você pode ver todos os nossos valores refletidos. Ele se parece muito com o resto da REA, mas também tem sua própria personalidade. Há um jogo perpétuo de críquete, que parece nunca acabar, e nós adoramos isso."
Atribuição de autonomia. "Desde o início, temos a intenção de ter equipes capacitadas para serem donas de seu trabalho", diz Mike. "Queremos que elas tomem decisões sobre tecnologia e, eventualmente, sobre o produto, porque esse empoderamento aumenta o moral e o envolvimento imediatamente."
Apesar de o GCC ser relativamente novo, essas abordagens já estão produzindo resultados, principalmente em termos de equilíbrio de gênero, com a equipe agora com mais de 40% de mulheres. "Estamos muito orgulhosos disso", diz Mike. "Como estávamos começando do zero, tivemos uma grande oportunidade de nos esforçarmos para chegar a 50-50, e agora chegamos a um ponto em que isso está se autoalimentando, porque você entra no escritório e vê essa combinação imediatamente."
Liderança do GCC
Adotar uma mentalidade de longo prazo em relação ao talento nos GCCs torna-se cada vez mais essencial, já que esse talento está cada vez mais globalizado, tanto em presença quanto em impacto.
De acordo com a Nasscom, cerca de 5.000 lideranças sêniores dos GCCs já têm assento na mesa de liderança global de suas organizações, e espera-se que esse número aumente para 30.000 nos próximos cinco anos.
Escolas de administração de renome, como a Indian School of Business, lançaram programas dedicados para desenvolver a liderança global dos GCCs, e muitos GCCs executam versões internas do mesmo, mas, apesar disso, ainda há muito a ser feito. "Os GCCs precisam pensar melhor sobre como desenvolverão essas futuras lideranças, de onde elas virão e quais serão as habilidades necessárias", diz Nilesh.
Essas lacunas são a razão pela qual Nilesh vê as diretoras de talentos desempenhando um papel decisivo no sucesso dos GCCs na próxima década. "Elas terão que liderar pelo exemplo em termos de identificação de tendências, garantindo que a força de trabalho tenha todo o suporte e a infraestrutura necessários para aprimorar suas habilidades", explica ele. "Isso ainda está faltando na maioria dos GCCs."
"Enquanto houver domínio, autonomia e propósito para o seu GCC, e enquanto seu talento e capacidade se mantiverem e se adaptarem, você continuará em vantagem", diz Ankur. "A IA torna ainda mais imperativo que as empresas realmente olhem para seu GCC por meio dessas lentes, porque isso mudará muito em termos do que o talento pode fazer pela empresa."
Preparando os GCCs para o futuro na era da IA
Como em muitos outros aspectos do setor de tecnologia, a IA será uma força definidora para os GCCs na próxima década e além — principalmente, acreditam as especialistas da Thoughtworks, para melhor. Entre os casos de uso mais promissores estão:
Aprimoramento da aquisição de talentos: "Em um GCC que ajudamos, a taxa de rejeição de ofertas era de cerca de 80%, ou seja, para cada 100 pessoas que recebiam uma oferta de emprego, 80 não apareciam", explica Nilesh. "Isso é um grande desperdício de tempo e dinheiro. A IA agora está mudando esse jogo, reduzindo os custos por meio da triagem de pessoas, encontrando a melhor opção para suas necessidades e apoiando entrevistas. Existem ferramentas de IA que podem ajudar na integração, no gerenciamento do conhecimento quando uma pessoa entra na empresa, e assim por diante."
Acelerando o 'time to value': “IA vai reduzir as barreiras na capacidade de aprender e compreender — e isso significa que ajudará os GCCs a acelerarem sua curva de aprendizado para começar a apoiar domínios ou mercados específicos”, destaca Vishal. "Pode ficar muito mais fácil agregar valor, em um ritmo muito mais rápido."
Medindo e melhorando o desempenho do GCC: De acordo com Nilesh, muitas vezes há desconexões entre o GCC e a empresa matriz sobre o valor que está sendo entregue, ou quanto. "Uma pessoa que dirige um GCC pode achar que ele está operando em um alto nível de maturidade, enquanto alguém que está na sede pode esperar que mais seja feito em termos de velocidade ou otimização de custos", diz ele. "Mas nenhum deles tem uma maneira objetiva de provar se o GCC está operando de forma ideal. Este é o desafio que estamos buscando resolver: criar um método objetivo para compreender a maturidade das capacidades, as habilidades em IA, a forma como o talento é contratado e as entregas são feitas; e como elevar o desempenho do GCC para que ele se torne um parceiro estratégico.”
No entanto, é provável que o aproveitamento total da IA exija mais conscientização e ambição. Ankur ainda vê uma falta de foco no que a Thoughtworks chama de AI-first software delivery (em português, entrega de software baseada em IA) — usando IA não apenas para otimizar o tempo da desenvolvedora, mas em todo o ciclo de vida da engenharia, para dar suporte a tudo, desde design, teste e validação até gerenciamento de produtos e experiência da usuária.
Aplicação de IA em todo o ciclo de vida do software
Nilesh cita o exemplo de uma cliente do setor automotivo de luxo cujo GCC mantém uma gama de produtos alinhados com a jornada de vendas de carros. "Depois que você vende um carro, aconteça o que acontecer, onde quer que você vá, para manutenção, para agendar um serviço ou encomendar peças de reposição, há centenas de aplicativos oferecendo suporte", diz ele. "As pessoas que mantêm esses aplicativos no GCC podem ir além da simples manutenção e digitalização dessas jornadas e explorar como a IA e a automação podem agregar mais valor aos negócios."
Em essência, ele acrescenta, "a IA está indo além do chatbot. As empresas precisam se perguntar: como posso usar a IA para melhorar aspectos como a detecção de fraudes? Podemos reduzir o tempo necessário para a manutenção de um carro? Esse nível de pensamento ainda não está presente na maioria dos GCCs, e é nesse ponto que empresas como a Thoughtworks podem ajudar."
Para se preparar para o que virá a seguir e conquistar uma posição de colaborador estratégico para a empresa, Nilesh aconselha os GCCs e sua liderança global a definir metas finais específicas.
"Por exemplo, se eu quiser que meu GCC contribua com 50% das inovações da empresa e opere com 70% do orçamento atual em 2030, posso trabalhar de trás para frente e dizer: Que tipo de talento preciso contratar, que tipo de programas de inovação preciso executar, que tipo de pensamento de IA preciso aplicar para chegar lá?" diz ele. "Isso permite que você crie um mecanismo de governança. Pense a longo prazo, mas aja de forma muito iterativa e incremental para verificar constantemente se você está no caminho certo e fazer as correções necessárias."
À medida que as contribuições aumentam, é provável que as linhas entre o GCC e a empresa matriz se tornem ainda mais tênues, podendo até desaparecer completamente.
Os GCCs oferecem uma ótima oportunidade para experimentar coisas que antes não eram possíveis, porque você está começando do zero.
“Os GCCs oferecem uma ótima oportunidade para experimentar coisas que antes não eram possíveis, porque você está começando do zero,” diz Ankur. “A aspiração, o tipo de equipes que você quer montar — dá para testar tudo isso e usar como impulso para promover mudanças dentro da empresa.”
No Cyber City, a REA pretende “desenvolver centros de excelência em áreas-chave como engenharia de dados, engenharia de nuvem e plataformas de IA,” afirma Mike Breeze, Global Delivery Partnership Lead da REA. “Acredito que esses grupos vão crescer e ganhar ainda mais importância dentro da REA Group, tanto pela influência que terão quanto pelo que estarão construindo e entregando.”
Visões como a da REA mostram como "os GCCs estão se tornando o coração do negócio, em vez de satélites", diz Nilesh. "Os tipos de trabalho que as pessoas fazem se expandirão e serão de melhor qualidade. Mas o que funcionou até agora não necessariamente funcionará no futuro, portanto, o modelo operacional, a liderança e todos esses aspectos terão que evoluir."
"No momento, a IA é a grande disrupção, mas daqui a cinco anos surgirá outra coisa", acrescenta. "Se um GCC for preparado para o futuro, ele verá a disrupção como uma oportunidade e não como uma ameaça, e estará sempre na liderança. Os GCCs que forem ágeis, adaptáveis e responsivos prosperarão. E aqueles que estão esperando e observando sempre estarão na zona de sobrevivência."
Próximos passos
Dê o próximo passo para implementar um GCC em sua própria organização.
Ankur Dang
General Manager e Executive Advisor para GCCs
Como Executive Advisor, Ankur faz parcerias com clientes em suas jornadas de GCC, design organizacional, cultura de engenharia de produtos e narrativas tecnológicas.
Vishal Bhalerao
Delivery Director, Thoughtworks
Como Delivery Partner da Thoughtworks, Vishal tem inúmeras oportunidades de trabalhar com o que mais gosta: abordagens ágeis e entrega de software voltada para o sucesso das clientes.
Nilesh Kulkarni
Executive Advisor para AIFSE e GCCs, Thoughtworks
Nilesh ajuda as organizações com transformações ágeis em larga escala e está ativamente envolvido na disseminação da conscientização sobre Agile e Business Agility por meio de várias comunidades e conferências.
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