Perspectives: Edición #37 | Julio 2025
Centros Globales de Servicios Fomentando centros de innovación futuros
En esta edición de Perspectives, nuestros expertos exploran cómo los GCC están evolucionando hacia centros estratégicos que pueden apoyar a su organización para innovar y crecer.
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Colaboradores
Ankur Dang
Gerente General y Asesor Ejecutivo para GCC, Thoughtworks
Vishal Bhalerao
Director de Entrega, Thoughtworks
Nilesh Kulkarni
Asesor Ejecutivo para AIFSE y GCC, Thoughtworks
Mike Breeze
Líder de Asociación de Entrega Global, REA Group
Aspectos destacados
GCC como impulsores de innovación: Los GCC están pasando de ser oficinas de respaldo para ahorro de costos a centros estratégicos de innovación, impulsando el crecimiento y el arbitraje intelectual.
Liderazgo de los GCC en India: India domina el mercado de GCC, proyectado para crecer a $100B para 2030, gracias a su reserva de talento, ecosistema y ventajas estratégicas.
Escalando en la cadena de valor: Los GCC están evolucionando hacia roles de liderazgo e innovación, con muchos ahora acelerando la transformación y capacidades únicas.
El papel transformador de la IA: La IA está remodelando los GCC, mejorando la adquisición de talento, acelerando la entrega de valor y optimizando el rendimiento.
Preparándose para el crecimiento futuro: El éxito depende del desarrollo de talento, la innovación y la adaptabilidad continua.
Incluso cuando la globalización parece estar en retirada, los Centros Globales de Servicios (GCC) continúan ganando impulso. Marriott International, Lufthansa, McDonalds, Sonoco y Infineon son solo algunas de las multinacionales que recientemente han revelado importantes inversiones en GCC.
Históricamente, los GCC se han definido como unidades que las empresas establecen en el extranjero para proporcionar diversas formas de apoyo a la organización matriz. Pero estos no son los antiguos back-offices, creados únicamente para reducir costos y limitados a funciones administrativas. Cada vez más, los GCC son vistos como centros de innovación y se espera que desempeñen un papel principal en el futuro del negocio.
“Cuando las organizaciones miran a los GCC ahora, no solo están considerando el arbitraje de costos o la ampliación de personal,” explica Vishal Bhalerao, Director de Entrega en Thoughtworks y Jefe Interino de Ingeniería en REA, uno de los mercados de propiedades en línea más grandes del mundo. Con la ayuda de Thoughtworks, a finales de 2024 REA lanzó un GCC en Cyber City, Gurugram, India, con la visión de convertir la instalación en un centro tecnológico de clase mundial.
Para empresas como REA, abrir un GCC “se trata más de arbitrar por intelecto y crear un socio igualitario para el crecimiento,” dice Vishal. “Los líderes empresariales están dándose cuenta de que un GCC no es solo una instalación, sino un viaje.”
La demanda de GCC ya no se limita a ciertas industrias, ni siquiera a empresas de cierto tamaño o escala. Ankur Dang, Gerente General y Asesor Ejecutivo para GCC en Thoughtworks, señala un aumento en los GCC ‘micro’ (menos de 100 empleados) y GCC ‘nano’ con tan solo 10 personas, dedicados a tareas específicas o capacidades de nicho. “La ventaja de costo no ha desaparecido,” dice. “Pero los principales factores que las empresas están persiguiendo son el talento y la capacidad.”
Mientras que los centros de GCC están surgiendo desde Polonia hasta Filipinas, India es el gigante indiscutible de la industria. Se espera que el mercado local de GCC casi se duplique de US$64.6 mil millones el año pasado a potencialmente superar los US$100 mil millones para 2030, cuando podría emplear hasta 2.8 millones de personas, según proyecciones de la asociación de la industria Nasscom y Zinnov, una consultora de gestión.
GCCs de India en la senda del crecimiento
Los factores detrás del atractivo de India son múltiples: un gran grupo de talento tecnológico calificado, un ecosistema industrial vibrante, un fuerte apoyo gubernamental, habilidades en el idioma inglés y, a medida que los aranceles y las tensiones aumentan, una posición geopolítica relativamente neutral. Más empresas también están interesadas en aprovechar oportunidades en lo que pronto será la tercera economía más grande del mundo.
“India está en una posición favorable cuando se trata de equilibrar talento y costos operativos,” dice Nilesh Kulkarni, Consultor Principal, Asesoría en Thoughtworks. “También estamos viendo una tendencia, particularmente desde APAC, donde las empresas no solo están considerando trasladar operaciones a India, sino explorar el mercado local. Así que puede ser una expansión estratégica de negocios.”
Según los expertos de Thoughtworks, se ha formado una clara cadena de valor de GCC, con la mayoría de las instalaciones cayendo en una de las siguientes zonas:
Ejecución: La empresa matriz dicta tareas o funciones que el GCC lleva a cabo con mínima aportación propia
Optimización: El GCC toma cierta responsabilidad de desarrollo o ingeniería del trabajo que realiza, pero la empresa matriz establece la dirección
Liderazgo: El GCC comienza a desempeñar un papel activo en las decisiones empresariales; está involucrado en la planificación de productos y hojas de ruta; y asume la responsabilidad total de productos o proyectos
Centro de Innovación: El GCC está contribuyendo directamente a la estrategia empresarial, influyendo en diferentes regiones y/o segmentos del negocio al construir nuevos productos que son adoptados globalmente
La cadena de valor de GCC
Ejemplos como Google Pay, que nació en India antes de ser lanzado internacionalmente, apuntan a una clara migración de los GCCs hacia arriba en la cadena de valor, incluso si los centros de innovación puros siguen siendo minoría. La investigación de la industria señala que poco más de la mitad de los GCCs desarrollan capacidades únicas y/o lideran la transformación organizacional, en comparación con solo el 18% hace una década.
Cada vez más, “tener un GCC que sea un centro de capacidades o innovación se considera una adición al valor de la marca,” dice Vishal. “Te permite decir que trabajas con el mejor talento de ingeniería en todos los ámbitos.”
Ankur también ha visto a los clientes confiar más responsabilidad a los GCCs que operan. “Un cliente con el que trabajamos muy de cerca, una plataforma de comercio electrónico en LATAM, estableció su GCC en India para reconstruir y modernizar completamente su plataforma de venta al por menor,” dice. “Sabían que no obtendrían esa escala y esa calidad de talento en su mercado local, y siendo Norteamérica demasiado cara, vinieron a India. La responsabilidad total de construir, definir, planificar, ejecutar, entregar, estaba con el GCC.”
“De manera similar, cuando miro el tipo de trabajo que los equipos en los GCC que hemos ayudado a establecer están haciendo, es con un significativo sentido de propiedad y alta flexibilidad,” añade Ankur. “Algunos GCC maduros terminan produciendo líderes con roles globales, donde la responsabilidad final recae.”
Por lo tanto, las contribuciones y el valor derivado de un GCC pueden ser inmensos, y esto es exactamente lo que la multitud de proveedores de servicios que facilitan la configuración y operación de los GCC prometen entregar. Sin embargo, los expertos de Thoughtworks advierten que lograr los mejores resultados de un GCC nunca es tan simple como hacer 'plug and play'. Para que un GCC genere valor estratégico se requiere un enfoque deliberado y un compromiso cultural y operativo profundo.
Trabajo fundamental esencial de GCC
Al lanzar una operación en el extranjero, es fácil quedar atrapado en consideraciones como la ubicación y la contratación, pero según Vishal, la pregunta que debe resolverse primero y ante todo es el propósito del GCC.
“Ese ‘por qué’ tiene que estar absolutamente claro,” explica. “Después de tener claridad sobre la visión, puedes entrar en todos los aspectos de 'hacer doble clic': dónde está la densidad de capacidades y habilidades que estás buscando, qué ubicaciones funcionan mejor, cuáles destacan desde el punto de vista de las operaciones comerciales.”
“Después de decidir dónde vas a establecer el GCC, puedes comenzar a pensar en la oficina y el lado logístico de las cosas, desarrollar una comprensión correcta del mercado, los aspectos legales y el equipo básico que necesitarás tener en su lugar,” añade Vishal.
También debe haber una aceptación de que, independientemente de por qué se establece un GCC, este, al menos en algún grado, cambiará la empresa matriz y puede ser percibido internamente como competencia.
“Especialmente si está en las zonas de liderazgo o innovación, pero incluso en las otras, el GCC inducirá algunos cambios en la nave nodriza,” dice Ankur. “Si los equipos no están acostumbrados a deslocalizar tareas o a trabajar en diferentes zonas horarias, eso significará cambios para las personas en la sede. La pregunta es, ¿cómo aprovechas esos cambios a tu favor?”
La clave para esa ventaja es aprender a dejar ir. “Si un GCC opera puramente en un modelo de ejecución, con la sede reteniendo la responsabilidad de proporcionar instrucciones detalladas y resolver cada problema menor, crea una cultura muy diferente y transaccional,” dice Nilesh. “Las personas en el GCC nunca sentirán propiedad y tienden a centrarse en seguir el camino de ejecución establecido por global en lugar de asumir los resultados del negocio.”
“Nuestra recomendación es que el GCC debería estar en la zona de liderazgo o innovación desde el principio,” señala Ankur. “Comenzar en las zonas más bajas y moverse hacia zonas más altas se vuelve más difícil más adelante debido al tipo de líderes y procesos que probablemente tengas en su lugar. Si lo haces bien la primera vez, es más fácil, y entonces el valor llega.”
Incluso si se planifica meticulosamente, establecer y escalar un GCC puede ser un proceso complicado. Los estudios muestran que las empresas luchan con dos desafíos clave relacionados con el talento:
Desalineación del talento subcontratado vinculada a la dependencia de socios de subcontratación, lo cual — algo irónicamente — muchas empresas hacen precisamente para superar las dificultades de encontrar talento en un nuevo mercado. “En algunos casos, los incentivos de la agencia (de subcontratación) giran en torno a cumplir con los números, y lo que sucede después no es su responsabilidad,” dice Nilesh. “Debido a que se les mide por cuántas personas contratan, pueden necesitar comprometerse. Esa fricción es una realidad en algunos GCCs.”
En un modelo común de ‘construir, operar, transferir’ donde un socio de subcontratación tiene la tarea de poner en marcha el GCC antes de entregarlo a la empresa matriz, el talento inicialmente contratado por los contratistas “puede no tener la misma inspiración, valores culturales o alineación que aquellos que se unieron directamente a la empresa matriz,” añade Nilesh. “Algunas de estas estrategias producen ganancias a corto plazo, pero pérdidas a largo plazo. Construir un GCC solo en base a números no es una buena idea.”
Construir un GCC solo con números no es una buena idea.
Tales problemas pueden resolverse con una participación temprana y continua. “Hemos visto que a veces las empresas tienden a externalizar completamente la configuración del GCC y se olvidan de ello,” explica Ankur. “Pero esta es una inversión importante para su negocio. Como empresa, tienes que invertir tu tiempo para construir la cultura y las prácticas de ingeniería adecuadas, y contratar a los líderes correctos. No externalices, co-crea - y encuentra socios como Thoughtworks que puedan diseñar y desarrollar junto contigo.”
Escasez de talento y contratación estratégica: Los GCC enfrentan un mercado ajustado para el talento, especialmente en áreas demandadas como IA y ciberseguridad. En una reciente encuesta de Manpower Group, el 80% de los empleadores en India reportaron dificultad para encontrar el talento que necesitan. El desafío es particularmente agudo cuando se trata de habilidades en TI y datos.
Habilidades más difíciles de encontrar para los empleadores en India
Estas realidades competitivas significan que “la contratación tiene que ser una estrategia y un proceso continuo”, señala Vishal, e incluye “definir qué tipo de mezcla de talento quieres incorporar, la experiencia de incorporación para los candidatos y cómo aumentarás el conocimiento y la visibilidad de la marca. Una vez que el motor de contratación está en su lugar, necesitas identificar y traer a bordo a tu primer grupo de líderes.”
Para lograr esto, Thoughtworks emplea un modelo de ‘trampolín’ donde se proporcionan equipos semilla para ayudar a iniciar el GCC. “Debido a que somos bien conocidos por nuestras prácticas de ingeniería, hay un nivel de confianza fundamental,” dice Vishal. “El GCC puede comenzar a trabajar activamente de inmediato, lo que proporciona una buena justificación en la sede, porque siempre habrá algunos críticos de todo el concepto, o preocupaciones sobre cuán rápido se puede lograr el ROI.”
“Nuestros equipos semilla también te ayudan a comenzar con la transferencia de conocimiento, lo que apoyará la contratación, la incorporación y el establecimiento de una línea base de expectativas en términos de prácticas de entrega, prácticas de ingeniería, la cultura general y las formas de trabajar,” añade. “No tienes que esperar hasta que llegue tu primera contratación.”
Desbloquea el crecimiento con talento global.
Construyendo un equipo de alto rendimiento a largo plazo
Debido a la naturaleza competitiva y de rápido movimiento del mercado laboral de la India, con buen talento, la rotación siempre es un riesgo. Abandonos –personas que desaparecen durante el proceso de reclutamiento, o que aceptan múltiples ofertas y no se presentan cuando obtienen el trabajo– tampoco son infrecuentes, pero se pueden minimizar con una gestión activa.
En su trabajo con GCCs, Thoughtworks ha abordado el problema de los abandonos con 'Coffee Connects', una iniciativa simple pero efectiva donde se invita regularmente a los posibles contratados a tomar café y conversar con el equipo hasta el momento en que se unen. “Cuando comenzamos, teníamos tasas de abandono de casi 12-13%, pero ahora estamos en alrededor de 4-5%,” dice Vishal. “Eso es una caída significativa.”
Después de que los candidatos se incorporan y el GCC gana impulso, se debe desarrollar una hoja de ruta para involucrar al talento y ofrecer valor de manera sostenida, o cualquier progreso probablemente resultará temporal.
“Si abres un GCC haciendo subcontratación de procesos de negocio o servicios gestionados, y luego quieres hacer más desarrollo de productos y esperas que las mismas personas simplemente continúen haciendo el trabajo, tendrás problemas porque para eso no fueron contratados,” dice Nilesh.
“Nos enfocamos en ayudar a los clientes a pensar no solo en el corto plazo, sino en la visión a largo plazo - cómo ven el papel del GCC en el negocio global,” añade. “Tienes que crear ese camino de manera estructurada – definiendo qué tipo de roles necesitas, qué tipo de informes deberías tener, cultura, el nivel de autonomía que quieres dar, el portafolio de productos, etcétera.”
La claridad en estos asuntos contribuye a la “adhesión” del talento ya que ayuda a definir la misión y el propósito del GCC, que Vishal define como “lo más importante para cualquier empleado de una organización.”
“El propósito es también cómo los GCCs se sienten conectados con su empresa matriz o sede, de lo contrario tienes dos empresas diferentes con el mismo nombre – y en muchos GCCs, eso resulta en fricción,” señala Nilesh. “Es muy importante tener a los líderes correctos en su lugar porque, en última instancia, son ellos quienes ayudarán a dar forma a la cultura en los años formativos.”
El propósito es también cómo los GCCs se sienten conectados con su empresa matriz o sede, de lo contrario tienes dos empresas diferentes con el mismo nombre – y en muchos GCCs, eso resulta en fricción.
La visión y el propósito pueden comunicarse a través de programas que den a los desarrolladores visibilidad sobre cómo su trabajo contribuye a la empresa en su conjunto, como días de innovación o sesiones de narración de historias. Lo principal es que tales iniciativas “no sean solo comunicación unidireccional, sino que busquen activamente ideas de las personas,” dice Nilesh.
Otro aspecto crítico para retener talento comprometido es proporcionar caminos claros para el desarrollo.
“Aunque los salarios importan, todos sabemos que con el tiempo ese no es el factor principal,” dice Ankur. “Si las personas que han estado en un GCC durante varios años no ven crecimiento - no solo en el tamaño del equipo que están gestionando, sino en el impacto que están teniendo, el tipo de complejidad que están manejando, cuán global es su rol – no estarán inclinados a quedarse.”
Estas oportunidades de crecimiento pueden ser señaladas e impulsadas a través de:
Programas de formación estructurados, en aspectos de gestión y/o para 'mejorar las habilidades' del talento en tecnologías emergentes como la IA.
Programas de rotación entre el CCG y la sede central.
Comisiones temporales a otros roles.
Ejercicios de planificación de sucesión.
Cualesquiera que sean los programas que adopte la organización, el principio subyacente es “construir una cultura que desafíe a las personas a aprender continuamente, lo cual en el contexto de la IA se está volviendo aún más importante”, explica Ankur.
Definiendo la trayectoria del talento en REA Cyber City
REA Cyber City fomenta una cultura compartida con los equipos en la sede central de Australia, mientras que se han cultivado caminos claros para el talento a través de una serie de acciones intencionadas, incluyendo:
Hacer que los miembros clave del equipo en Australia sean una parte integral del equipo de liderazgo central de Cyber City, sirviendo como campeones dedicados para su éxito continuo.
Reuniones regulares de los líderes de ingeniería en diferentes ubicaciones para crear y mantener la transparencia sobre los proyectos activos.
Publicar un boletín mensual para detallar las actividades en Cyber City, fomentando una mayor conexión y transparencia en toda la organización.
La creación de un presupuesto dedicado para que las personas viajen entre Australia e India, con prioridad en los miembros del equipo de producto y tecnología para que puedan colaborar, compartir conocimientos y construir confianza en el terreno. Este presupuesto incluye viajes de India a Australia, brindando a los miembros del equipo del CCG oportunidades para experimentar la oficina central y obtener información sobre la dinámica del mercado inmobiliario local.
Enfatizar la experiencia en la oficina, que junto con una política de trabajo híbrido ha creado lazos comunes y ha ayudado a involucrar al talento local. "Hemos pasado mucho tiempo logrando el equilibrio correcto entre Cyber City como una extensión de REA, pero también como su propia entidad," dice Mike Breeze, Líder de Asociaciones de Entrega Global en REA. "Si entras en la oficina allí, podrías estar en la oficina de REA en Melbourne, Adelaide o Sídney. Puedes ver todos nuestros valores reflejados. Se parece mucho a una parte de REA, pero también tiene su propia personalidad. Hay un juego perpetuo de cricket, que parece que nunca se detiene, y nos encanta eso."
Asignando autonomía. “Hemos sido intencionales desde el principio en tener equipos que estén empoderados para ser dueños de su trabajo,” dice Mike. “Queremos que tomen decisiones sobre tecnología y eventualmente en el lado del producto, porque ese empoderamiento impulsa la moral y el compromiso de inmediato.”
A pesar de que el GCC es relativamente nuevo, estos enfoques ya están produciendo resultados, notablemente en términos de equilibrio de género, con el equipo ahora con más del 40% de mujeres. “Estamos realmente orgullosos de eso,” dice Mike. “Porque estábamos comenzando desde cero, tuvimos una gran oportunidad de esforzarnos hacia el 50-50, y ha llegado a un punto ahora donde se está impulsando por sí mismo, porque entras en la oficina y ves esa mezcla de inmediato.”
Liderazgo de GCC
Adoptar una mentalidad a largo plazo hacia el talento de GCC se está volviendo aún más esencial porque ese talento es cada vez más global en términos de presencia e impacto.
Según Nasscom, unos 5,000 líderes senior en los GCC ya tienen un lugar en la mesa de liderazgo global de sus organizaciones, y se espera que esa cifra aumente a 30,000 en los próximos cinco años.
Escuelas de gestión de renombre como la Indian School of Business han lanzado programas dedicados para desarrollar el liderazgo global de los GCC, y muchos GCC ejecutan versiones internas de los mismos, pero a pesar de esto, queda mucho por hacer. “Los GCC deben ser más reflexivos sobre cómo desarrollarán a estos futuros líderes, de dónde vendrán y cuáles serán las habilidades necesarias,” dice Nilesh.
Estas brechas son la razón por la que Nilesh ve a los directores de talento desempeñando un papel decisivo en el éxito de los GCC durante la próxima década. “Tendrán que liderar con el ejemplo en términos de identificar tendencias, asegurándose de que la fuerza laboral tenga todo el apoyo e infraestructura necesarios para mejorar sus habilidades,” explica. “Eso todavía falta en la mayoría de los GCC.”
“Mientras haya maestría, autonomía y propósito para tu GCC, y mientras tu talento y capacidad se mantengan y adapten, seguirás obteniendo la ventaja,” dice Ankur. “La IA hace que sea aún más imperativo para las empresas realmente mirar a su GCC a través de estas lentes, porque cambiará mucho en términos de lo que el talento puede hacer por la empresa.”
Preparando a los GCC para el futuro en la era de la IA
Como con muchos otros aspectos de la industria tecnológica, la IA será una fuerza definitoria para los GCC durante la próxima década y más allá – principalmente, los expertos de Thoughtworks creen, para mejor. Entre los casos de uso más prometedores están:
Mejorando la adquisición de talento: “En un GCC que ayudamos, la tasa de rechazo de ofertas era de alrededor del 80% - lo que significa que de cada 100 personas a las que ofrecían un trabajo, 80 no se presentaban,” explica Nilesh. “Eso es una gran pérdida de tiempo y dinero. La IA está cambiando ese juego, reduciendo costos al filtrar personas, encontrar el mejor ajuste para tus necesidades y apoyar las entrevistas. Hay herramientas de IA que pueden ayudar con el onboarding, la gestión del conocimiento cuando una persona se une, y así sucesivamente.”
Acelerando el ‘tiempo para obtener valor: “La IA reducirá las barreras en términos de la capacidad de aprender y entender cosas, y eso significa que ayudará a los GCC a acelerarse más rápido para comenzar a asistir a dominios o mercados específicos”, señala Vishal. “Podría ser mucho más fácil agregar valor, a un ritmo mucho más rápido.”
Midiendo y mejorando el rendimiento de los GCC: Según Nilesh, a menudo hay desconexiones entre el GCC y la empresa matriz sobre qué valor se está entregando, o cuánto. “Una persona que dirige un GCC podría pensar que está operando a un alto nivel de madurez, mientras que alguien en la sede podría esperar que se haga más en términos de velocidad u optimización de costos”, dice. “Pero ninguno tiene una forma objetiva de probar si el GCC está operando de manera óptima. Este es el desafío que estamos tratando de resolver: crear un medio objetivo para entender la madurez de las capacidades, las habilidades de IA, la forma en que se contrata el talento y se realizan las entregas; cómo puedes elevar el rendimiento del GCC para convertirse en un socio.”
Aprovechar completamente la IA, sin embargo, probablemente requerirá más en términos de conciencia y ambición. Ankur todavía ve una falta de enfoque en lo que Thoughtworks llama entrega de software con IA primero –usando la IA no solo para optimizar el tiempo del desarrollador, sino a lo largo de todo el ciclo de vida de la ingeniería, para apoyar todo, desde el diseño, las pruebas y la validación, hasta la gestión de productos y la experiencia del usuario.
Aplicando IA a lo largo del ciclo de vida del software
Nilesh cita el ejemplo de un cliente de automóviles de lujo cuyo GCC mantiene una gama de productos alineados con el viaje de ventas de automóviles. “Una vez que vendes un coche, pase lo que pase, dondequiera que vayas, para mantenimiento, para reservar un servicio o pedir repuestos, hay cientos de aplicaciones que brindan soporte”, dice. “Las personas que mantienen esas aplicaciones en el GCC podrían ir más allá de solo mantener y digitalizar estos viajes, y explorar cómo la IA y la automatización pueden aportar más valor al negocio.”
En esencia, añade, “la IA está yendo más allá del chatbot. Las empresas necesitan preguntarse: ¿cómo puedo usar la IA para mejorar cosas como la detección de fraudes? ¿Podemos reducir el tiempo que lleva dar servicio a un coche? Este nivel de pensamiento aún no está presente en la mayoría de los GCC, y aquí es donde empresas como Thoughtworks pueden ayudar.”
Para prepararse para lo que viene y establecer una posición como un contribuyente estratégico para el negocio, Nilesh aconseja a los GCC y a su liderazgo global establecer objetivos finales específicos.
“Por ejemplo, si quiero que mi GCC contribuya al 50% de las innovaciones del negocio y opere al 70% del presupuesto actual en 2030, puedo trabajar hacia atrás y decir: ¿Qué tipo de talento necesito contratar, qué tipo de programas de innovación necesito ejecutar, qué tipo de pensamiento de IA necesito aplicar para llegar allí?” dice él. “Eso te permite construir un mecanismo de gobernanza. Piensa a largo plazo, pero actúa de manera muy iterativa e incremental para verificar constantemente si estás en el camino correcto, y haz correcciones de curso según sea necesario.”
A medida que aumentan sus contribuciones, es probable que las líneas entre el GCC y la empresa matriz se difuminen aún más, e incluso pueden desaparecer por completo.
Los GCC te brindan una gran oportunidad para probar cosas que no podías antes, porque estás comenzando desde cero.
“Los GCC te brindan una gran oportunidad para probar cosas que no podías antes, porque estás comenzando desde cero,” dice Ankur. “La aspiración, el tipo de equipos que quieres establecer - puedes experimentar con todas esas cosas y usar eso para impulsar el cambio de regreso a la empresa.”
En Cyber City, REA tiene la “intención de desarrollar centros de excelencia en algunas áreas clave como ingeniería de datos, ingeniería en la nube y plataformas de IA,” dice Mike Breeze, Líder de Asociación de Entrega Global de REA. “Creo que veremos crecer a estos grupos, y también crecer en importancia dentro de REA Group, tanto en términos de su influencia, como en lo que están construyendo y proporcionando.”
Visiones como la de REA muestran cómo “los GCCs se están convirtiendo en el corazón del negocio, en lugar de ubicaciones satélite,” dice Nilesh. “Los tipos de trabajo que la gente realiza se expandirán, y serán de mayor calidad. Pero lo que ha funcionado hasta ahora no necesariamente funcionará en el futuro, por lo que el modelo operativo, el liderazgo, todas estas cosas tendrán que evolucionar.”
“En este momento, la IA es la gran disrupción, pero algo más llegará dentro de cinco años,” añade. “Si un GCC está preparado para el futuro, verá la disrupción como una oportunidad y no como una amenaza, y siempre estará liderando. Los GCCs que son ágiles, que son adaptativos, que son receptivos, prosperarán. Y aquellos que están esperando y observando siempre estarán en la zona de supervivencia.”
Próximos pasos
Da el siguiente paso hacia la implementación de un GCC dentro de tu propia organización.
Ankur Dang
Gerente General y Asesor Ejecutivo para GCCs
Como Asesor Ejecutivo, Ankur se asocia con clientes en sus viajes de GCC, diseño organizacional, cultura de ingeniería de productos y narrativas tecnológicas.
Vishal Bhalerao
Director de Entrega, Thoughtworks
Como Socio de Entrega en Thoughtworks, Vishal tiene numerosas oportunidades para trabajar con lo que más le gusta; enfoques ágiles y entrega de software orientada al éxito de los clientes.
Nilesh Kulkarni
Asesor Ejecutivo para AIFSE y GCCs, Thoughtworks
Nilesh ayuda a las organizaciones con transformaciones ágiles a gran escala y está activamente involucrado en la difusión de la conciencia sobre Agile y Business Agility a través de varias comunidades y conferencias.
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