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EDIÇÃO #9 I Fevereiro 2020

Modelos operacionais: design para o sucesso digital

No início da nova década, muitas empresas estão enfrentando uma verdade às vezes desagradável: as formas atuais de trabalhar não funcionam mais. Nesta edição da Perspectives, exploramos como um modelo operacional revitalizado pode pavimentar o caminho para o sucesso digital.




O que líderes de negócios devem fazer quando as formas atuais de trabalho não funcionam mais? Mudanças maciças na tecnologia e nas expectativas de clientes convenceram muitas empresas de que seus modelos de negócios exigirão uma revisão fundamental no curto prazo, seja na forma de criar novos produtos ou serviços, ou no desenvolvimento de fontes de receita totalmente novas.

Maneiras como a principal atividade comercial de uma organização se transformará nos próximos 3 anos

Diagrama - Uma era de inovação em produtos e serviços? Do relatório Harvey Nash/KPMG
Diagrama - Uma era de inovação em produtos e serviços? Do relatório Harvey Nash/KPMG
Fonte: Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2019

Quando esse nível de mudança é necessário, investimentos fragmentados em novas tecnologias ou talentos não serão suficientes. As organizações precisam atualizar seu design interno, para permitir a execução de novas estratégias centradas na entrega de valor para clientes. Os modelos operacionais antigos precisam ser atualizados para que a empresa possa se adaptar e prosperar em condições digitais voláteis.

Movimento constante: o modelo operacional digital em ação

Diagrama - modelo operacional do livro Edge
Diagrama - modelo operacional do livro Edge

Fonte: ThoughtWorks

Estratégia de negócio

O valor para clientes geralmente é definido como um objetivo final. Porém, em um modelo operacional pronto para o digital, é a principal consideração e permeia todos os processos, da tecnologia à governança e gerenciamento de portfólio. Líderes empresariais podem definir o tom baseando as prioridades estratégicas nos resultados que a empresa está buscando oferecer a clientes, em vez de considerações internas, como receita ou ROI. Também é vital que essas prioridades sejam concretas, nítidas e amplamente divulgadas.

Jim Highsmith, consultor executivo na ThoughtWorks

Existem três grandes questões que um modelo operacional precisa resolver ou responder. Como trabalhamos? Como investimos? E como nos adaptamos rápido o suficiente?


Jim Highsmith, consultor executivo na ThoughtWorks

Gestão de portfólio

Em um modelo operacional alinhado ao valor para clientes, as decisões de quais produtos ou soluções investir são baseadas no que a empresa espera ajudar clientes a alcançar. Os muitos caminhos possíveis para esse resultado podem ser seguidos como uma série de "apostas" do portfólio, cada uma das quais pode ser designadas a equipes com métricas explícitas de sucesso. Isso requer tolerância ao risco e autonomia das equipes, além de disposição para deixar de lado as métricas tradicionais. Mas a recompensa é a capacidade de explorar uma gama de possibilidades potencialmente inovadoras e criar uma base para a inovação de produtos.

A estratégia da ThoughtWorks em uma empresa enxuta


Diagrama - Estratégia em uma empresa enxuta
Diagrama - Estratégia em uma empresa enxuta

Fonte: ThoughtWorks

Arquitetura de produtos e entrega ágil

As empresas digitais modernas baseiam os roteiros de produtos nas necessidades de clientes e nos pontos de dor – não no que é ditado pelo mercado. O modelo operacional deve ser projetado para garantir que o aprendizado de clientes seja constante desde os primeiros estágios de desenvolvimento, considerando as iterações futuras do produto. Para muitas empresas, isso exigirá um grau de mudança tecnológica – bem como desconforto ocasional quando as opiniões de clientes ficarem mais transparentes. No entanto, as organizações costumam ter um desempenho melhor como resultado.

Retorno total para stakeholders em empresas com índices de satisfação de cliente acima e abaixo da média

Diagrama - correlação entre a satisfação de clientes com o retorno total para stakeholders
Diagrama - correlação entre a satisfação de clientes com o retorno total para stakeholders
Fonte: McKinsey/Medallia

Novos modelos de liderança

Novos modelos operacionais precisam ser suportados por novas formas de governança. Líderes empresariais devem se sentir confortáveis em transferir mais decisões para as equipes voltadas para clientes e mudar seu vocabulário para refletir o novo foco da empresa nos resultados de clientes, em vez das métricas tradicionais de desempenho. Acima de tudo, líderes precisam saber contar histórias – porque as pessoas em todos os níveis da organização precisam ser empáticas com as preocupações de clientes e inspiradas no valor que elas têm para a criação.

Linda Luu, líder de estratégia de produto e gestão de portfólio na ThoughtWorks

Uma habilidade que recebe pouco investimento e é pouco reconhecida é a capacidade de contar histórias. A arte de contar histórias pode anular a resistência inata e entusiasmar as pessoas, e isso é realmente necessário para muitas lideranças que estão tentando fazer mudanças.


Linda Luu, líder de estratégia de produto e gestão de portfólio na ThoughtWorks

Garantindo a evolução dos modelos operacionais 

Um modelo operacional revitalizado pode fazer muito mais do que digitalizar fluxos de trabalho e linhas de produtos existentes ou aprimorar a resiliência da empresa. Ao estabelecer ciclos de feedback que garantem conhecimento sobre clientes e o foco em filtros de valor na tomada de decisões estratégicas, ele pode criar a capacidade de reinvenção contínua exigida pelo ambiente de negócios atual, apontando o caminho para novas oportunidades e promovendo um envolvimento mais profundo com a base de clientes.

David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks


“A única vantagem competitiva de qualquer organização será a capacidade de aprender um pouco mais rápido do que sua concorrência. No futuro, essa será a arma secreta.


David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks



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