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O Processo Inacabado da Transformação Organizacional

Muitas grandes e tradicionais organizações e suas lideranças reconhecidamente bem-sucedidas têm embarcado em missões ambiciosas para "criar, operar e comercializar" novos negócios, visando competir com empresas disruptivas em um cenário econômico em constante mudança. Essas organizações estabelecem fundos de risco corporativos, criam aceleradoras ou incubadoras internas, fazem parcerias ou investem em laboratórios de inovação e contratam nomes de peso do Vale do Silício com a expectativa de que eles terão uma solução mágica para recuperar a posição de destaque que a empresa já teve um dia.

Algumas dessas organizações até reconhecem que a "inovação tecnológica" por si só não tornará a empresa bem-sucedida, e investem em iniciativas internas de mudança organizacional (por exemplo, transformação organizacional). O objetivo é reestruturar a empresa para potencializar sua força de trabalho e absorver o ritmo acelerado da mudança. Gurus em gestão e especialistas globais também vêm reafirmando a necessidade de mudanças drásticas na estrutura organizacional e nos processos como fatores essenciais para competir no século 21.

- Gary Hamel, em sua palestra na sexta edição do Forum Global Peter Drucker em Viena, na Áustria.

John Kotter escreveu uma dissertação seminal no livro "Liderando Mudança", em 1996. Ele destacou que apenas 30% das iniciativas de mudança são de fato bem-sucedidas. Quase 20 anos mais tarde e milhares de artigos e livros depois, os indicativos de sucesso em programas de mudança não evoluíram muito.

Na melhor das hipóteses, tais iniciativas têm como resultado pessoas insatisfeitas na empresa e uma confusão desnecessária. Na pior das hipóteses, essas iniciativas são mal implementadas e resultam em decisões estratégicas ruins, que podem esvaziar unidades de trabalho. Em ambos os casos, ficamos com o processo inacabado da transformação organizacional.

Mudanças organizacionais estratégicas não podem acontecer sem uma mudança na cultura organizacional. Reforçando as percepções de Jason Fried, fundador do Basecamp e autor do livro REWORK, a cultura não é criada, ela acontece como resultado dos comportamentos demonstrados pelos times e pelos indivíduos em uma organização. Além disso, mudanças na cultura não são atingidas através da instalação de mesas de pebolim e geladeiras cheias de guloseimas no escritório.

Acreditamos veementemente que o que está impedindo o sucesso dessas transformações é uma falta de comprometimento necessário para introduzir uma mudança de cultura. A cultura é criada e consolidada com o tempo através de ações e reações ocorridas, e não através de declarações de missão genéricas, fabricadas e desconectadas dos comportamentos reais. A maior parte dessas transformações visa aplicar a mudança através de formulários e recomendações em forma de listas de checagem e caixas de seleção. Elas não abordam os procedimentos orçamentais legados, os modelos de gestão e recrutamento e os processos de avaliação de performance. Essa conclusão é baseada nas nossas experiências reunidas (que ultrapassam 20 anos) e entrevistas informais com vários colegas e clientes envolvidos com gestão de mudança.

Durante as próximas semanas, vamos compartilhar nossas ideias sobre a gestão da mudança organizacional — os motivadores, anti-padrões e sinais dos quais se deve estar ciente e os quais devem ser abordados logo no início. A maioria das histórias vêm de experiências pessoais e de materias disponíveis na Internet. Seria ótimo conhecer os pontos de vista de quem está lendo.

Motivadores da mudança: Por que existe um desejo tão profundo por mudança, afinal?

Mudar uma organização é mais ou menos como fazer uma manobra de 180 graus em um navio de carga: é lento, caro e o resultado pode não ser evidente até que exista comprometimento total. Quando você decide mudar apenas uma parte de uma organização, você acaba promovendo melhorias locais ao mesmo tempo que provoca efeitos adversos em outras partes da organização – ainda que não seja sua intenção. Não é possível mudar apenas uma porção da empresa – geralmente, interconectividade dentro da organização significa que tudo muda como resultado de uma transformação (do contrário, você vai terminar com uma empresa ainda mais dividida em silos).

Por todos esses motivos, é importante que as organizações entendam, antes de tudo, o porquê de existir um desejo de mudança. Mudar simplesmente por mudar pode resultar em milhões de dólares perdidos, confusão entre as pessoas que trabalham na empresa e uma cultura ainda mais caótica do que era antes das iniciativas de mudança.

Estes são alguns dos diferentes motivos pelos quais as organizações iniciam programas de mudança em grande escala – em muitos casos, a combinação de vários desses motivos se aplica.

1. Criar modelos de negócio agéis visando abraçar a disrupção para um futuro melhor

Recentemente, uma pessoa vice-presidente executiva de uma grande empresa de serviços financeiros me disse, em um almoço: 

“Tomamos decisões de forma muito lenta. Somos muito dependentes do consenso e achamos difícil tomar decisões quando existe muita incerteza. Tememos o fracasso e continuamos adiando decisões até sermos surpreendidos por nossa concorrência. Nossos processos de negócio são lentos demais para que quaisquer novas oportunidades sejam aproveitadas. Precisamos transformar...”

O futuro movido pelo digital, para essa e para muitas outras grandes empresas, é cheio de incertezas. Trajetórias de demanda voláteis, interdependências complexas entre canais e alternativas ambíguas não são negócios como os de costume para empresas centradas em eficiência operacional. A maioria das grandes e das pequenas organizações almeja abraçar rapidamente o futuro disruptivo que vem sendo constantemente moldado e remoldado pela tecnologia e mudando a demografia mundial. É extremamente difícil fazê-lo com a estrutura organizacional e os processos existentes. A caminhada para criar negócios "ágeis" capazes de responder às condições dinâmicas do mercado é um forte motivador para a mudança organizacional.

Times trabalhando em uma iniciativa de transformação tecnológica patrocinada pelo governo do Reino Unido.
[Times trabalhando em uma iniciativa de transformação tecnológica patrocinada pelo governo do Reino Unido.]

2. Mudar o foco da organização para que ela seja centrada em clientes

O conceito de organizações centradas em clientes tem sido discutido há algum tempo, mas as organizações tradicionais estão percebendo que existe uma grande diferença entre falar sobre e de fato executar. Voltar o foco para a experiência em centrais de atendimento e publicar infográficos sobre compromisso com clientes não são suficientes para ganhar reconhecimento significativo nesse novo modelo econômico de clientes com poder digital. Clientes de hoje precisam de apenas alguns cliques ou de um download de aplicativo para experimentar novos serviços e trocar vários anos de fidelidade por algo novo. A estrutura organizacional inteira precisa ser repensada para melhorar a entrega de serviços digitais para clientes de hoje e do futuro – a qualquer momento e em qualquer lugar. Um foco renovado em encantar clientes se tornou um dos principais motivadores de iniciativas de mudança em várias grandes organizações.

O Idea Bank SA, localizado na Polônia, lançou recentemente um serviço multifuncional de auto-atendimento móvel, gratuito, seguro e sob demanda para clientes de pequenas e médias empresas. O serviço fica alojado em uma BMW i3 conduzida por uma pessoa que trabalha no banco. Para colocar em prática métodos tão novos para encantar clientes, é necessária uma mudança na estrutura e nos processos da organização. Para atender melhor suas bases de clientes, as lideranças precisam ter como foco os resultados de exeperiências de clientes como uma forma de reestruturar elas mesmas e o portfólio de serviços.

Com a crescente popularidade dos negócios centrados em clientes, painéis como esse para acompanhar índices de satisfação e experiência de clientes estão se tornando obritatórios para grandes empresas.[Com a crescente popularidade dos negócios centrados em clientes, painéis como esse para acompanhar índices de satisfação e experiência de clientes estão se tornando obritatórios para grandes empresas.]

3. Inovação como estratégia

A necessidade de empresas novas e tradicionais inovarem continuamente é uma máxima bem aceita pelas lideranças das indústrias. A maioria das grandes empresas prosperou nos anos 90 e início dos anos 2000 tendo como foco o controle de gastos e a eficiência operacional. As lideranças bem-sucedidas nessas empresas estiveram à frente uma cultura de confiabilidade, privilegiando a excelência operacional em relação à variabilidade. As lideranças dessas empresas precisam mudar sua forma de pensar hoje para liderar de forma inovadora. Se almejam ser organizações que vivem a inovação e prosperam com a inovação, elas terão que se transformar em empresas que estão dispostas a investir em várias pequenas "apostas" usando dados e aprendizados para justificar investimentos contínuos (ou desinvestimentos).

Um exemplo dessa transformação em grande escala com foco em inovação pode ser observado na GE. A organização inteira está em uma trajetória de experimentação, aprendizagem e renovação constantes, ao mesmo tempo mantendo o valor de cliente no centro de tudo o que fazem. A Adobe é outro bom exemplo do uso da inovação como uma alavanca para motivar a mudança organizacional. Ao invés de criar uma frente separada para inovação ou terceirizar a atividade, a Adobe está apostando nas pessoas que trabalham na empresa para espontaneamente gerar ideias que possam ser testadas e fomentadas. Uma estratégia tão arrojada exige uma mudança na estrutura organizacional.

4. Estimular a força de trabalho / Tornar-se uma empresa em que as pessoas querem trabalhar

Embora exista um foco crescente em negócios centrados em clientes e inovação, as lideranças também reconhecem que a força de suas organizações é diretamente proporcional ao bem-estar e a motivação das pessoas contratadas. Nem todas as iniciativas devem ter foco externo ou no mercado.

O site Gallup publicou em 2013 um relatório sobre ambientes de trabalho em todo o mundo, destacando que apenas 13% das pessoas estavam envolvidas e comprometidas com o trabalho.[O site Gallup publicou em 2013 um relatório sobre ambientes de trabalho em todo o mundo, destacando que apenas 13% das pessoas estavam envolvidas e comprometidas com o trabalho.]

Modelos legados que reforçam a burocracia em estruturas de comando e controle e encorajam o desenvolvimento em cascata, com fluxos fechados entre os silos organizacionais, são muito presentes em grandes empresas. Esses processos foram criados para minimizar riscos em um tipo de ambiente que já não existe. Eles acabam provocando distanciamento entre as pessoas que trabalham na organização e desilusão com a organização em si. Tendo isso em mente, muitas empresas estão procurando formas de melhorar a participação das pessoas contratadas na estratégia da organização, aumentando assim o índice de retenção e mantendo as pessoas excepcionais nas quais a empresa já vinha investindo. Isso resulta em uma mudança radical nos atuais modelos de trabalho e demanda uma iniciativa de mudança em toda a organização.

O CEO da GE, Jeff Immelt, destacou recentemente em uma entrevista para a McKinsey a importância de empoderar as pessoas que trabalham em uma organização para descentralizar a tomada de decisões que exigem rapidez. "Você não está em uma atividade de controle. Você está em uma atividade de risco e recompensa.", ele afirmou – principalmente quando se está no comando de uma grande empresa global. Lideranças de empresas como Warby Parker e Zappos sistematicamente se concentram na criação de ambientes que possibilitem que as pessoas contratadas façam aquilo que é ideal para sua base de clientes.

Além disso, a maioria das organizações se encontra na chamada “guerra por talento”, buscando pessoas que combinem conhecimentos específicos e capacidade de colaboração com outras áreas, e que possam ajudar a impulsionar a organização adotando uma postura de experimentação em uma economia global complexa. As empresas simplesmente não conseguem encontrar pessoas suficientemente qualificadas para preencher as muitas vagas abertas. Esse excesso de demanda (das empresas) e escassez de pessoas aptas obriga as empresas a repensarem e a reformularem suas estruturas organizacionais atuais, para se tornarem assim mais atrativas para futuras contratações. Muitas organizações estão se reestruturando para criar ambientes positivos nos quais as pessoas não vivam para trabalhar, e sim trabalhem para viver.

Métricas de sucesso: Como saber que mudamos?

A transformação vai mudar tudo em uma organização – como as pessoas produzem, como as pessoas são contratadas, como os fundos circulam pela organização, como novos produtos são criados e como clientes enxergam sua relação com a organização. Portanto, introduzir mudança e transformação em uma empresa grande e madura não é para covardes. Já que todas as pessoas envolvidas constantemente perguntam "como sabemos que mudamos?", aqui vai a resposta, mas antes disso vamos definir como uma transformação organizacional deve ser.

Acreditamos que não importa se o programa de mudança é iniciado pelo RH, pelo marketing, pela tecnologia ou pela estratégia, o que importa é que toda a organização esteja culturalmente alinhada para se tornar uma organização responsiva. Para nós, a única métrica que realmente importa para iniciativas de mudança assim é se tornar uma empresa responsiva durante o curso da transformação.

Fato curioso: Einstein argumentou contra KPIs tradicionais muito tempo atrás.
[Fato curioso: Einstein argumentou contra KPIs tradicionais muito tempo atrás.]

Organizações responsivas têm um modelo de operação que é significativamente diferente das práticas de gestão do século 19, e podem prosperar, apesar da incerteza, como máquinas de aprendizagem contínua enxutas e focadas, com uma tendência para a ação e uma tolerância para riscos calculados. Warby Parker, Valve, Amazon, LinkedIn, Netflix, Xiaomi, Lending Club, Uber, e GitHub são alguns exemplos de empresas responsivas que consideramos disruptivas em suas respectivas áreas de atuação – jogos, compras, conexão, entretenimento, comunicação, transações, transporte e desenvolvimento. Grandes organizações envolvidas em uma transformação não devem declarar sucesso prematuramente, a não ser que tenham se tornado devidamente responsivas.

Era Mercantil Era Industrial Era da Tecnologia Era Digital
Panorama da Tecnologia Ausência de Tecnologia da Informação
  • Adoção inicial da tecnologia
  • Proibitivamente cara
  • Sistemas legados e fechados
  • Escalabilidade e flexibilidade limitadas
  • Ausência de agilidade
  • Cara
  • Redes e plataformas abertas
  • Sistemas altamente escaláveis e flexíveis
  • Custo da tecnologia caindo rapidamente
Panorama dos Processos Ausência de boas práticas
  • Foco na otimização
  • Adoção de boas práticas com inovação muito limitada
  • Foco limitado na experiência de clientes
  • Foco na integração de sistemas
  • Conformidade acima de velocidade
  • Orientação a engajamento de clientes
  • Velocidade e flexibilidade são fatores-chave
Panorama das Decisões Tomada de decisão discreta e individual
  • Foco na decisão de transação
  • Estritamente hierárquica baseada em dados em silos e impulsos
  • Tomada de decisão hierárquica
  • Uso limitado de dados na tomada de decisão
  • Decisões orientadas pela opinião de clientes
  • Percepções contestáveis com base em dados de clientes, contexto e periféricos

[A tabela acima mostra de forma heurística a crescente importância de dados e clientes na era digital, obrigando as organizações a serem responsivas.]

Uma organização responsiva é aquela capaz de se adaptar rapidamente ao ritmo da mudança e entregar novos produtos e serviços com foco em clientes, com uma força de trabalho motivada, sob demanda. Uma organização assim é capaz de alavancar ciclos de oportunidade curtos, criar negócios fantásticos a partir de conceitos simples e usar evidências para escalar, pivotar ou encerrar iniciativas.

Essas organizações, aquelas que realmente entendem suas motivações para mudar, são capazes de definir métricas de sucesso específicas para entender melhor o processo de mudança. Essas métricas são frequentemente desconfortáveis e divergem das maneiras usuais de mensurar, além de levarem tempo para tomarem forma. Entretanto, métricas bem pensadas e amarradas aos objetivos do programa de mudança serão úteis para validar hipóteses e para comunicar que houve sucesso.

  • O que aprendemos sobre a experiência da nossa base de clientes durante a mudança?
  • O que aprendemos sobre nossos processos internos para atender nossa base de clientes?
  • O que aprendemos sobre nossos mercados e sobre como ganhamos dinheiro?
  • Identificamos e eliminamos obstáculos para inovar e/ou atender melhor nossa base de clientes?

É certo que o processo de mudança para um modelo organizacional tão característico do século 21 é difícil de ser medido quantitativamente, e pode ser mais facilmente percebido e comunicado (tanto internamente quanto externamente) qualitativamente, a partir dos conhecimentos adquiridos. A especialista em experiência de clientes da Forrester, Kerry Bodine, intencionalmente conta como a Jetblue usa três tipos diferente de métricas (prescritiva, descritiva e de resultado) para entender melhor o comportamento de clientes e criar intervenções apropriadas como forma de gerenciar a mudança organizacional.

Tendo como inspiração o trabalho seminal do nosso colega e guru da mudança Gary O’Brien sobre o valor da mensuração, acreditamos que o verdadeiro valor de uma mudança como essa pode ser percebido com mais facilidade se todas as pessoas envolvidas na iniciativa forem capazes de responder as seguintes perguntas:

  • Estamos melhorando? (estamos melhores do que estávamos antes)
  • Estamos entregando de acordo com a expectativa? (mantivemos nossos compromissos com clientes e pessoas que trabalham na empresa)
  • Somos valorizados? (clientes e pessoas que trabalham na empresa querem mais de nós como nunca antes)
  • Estamos contribuindo com a sociedade? (qual é nossa contribuição geral para a sociedade)

Embora essas questões possam ser respondidas por um conjunto de métricas tradicionais e não tão tradicionais em diferentes períodos, o objetivo da transformação é possibilitar que a organização defina e mensure coletivamente novos modelos de comportamento que permitam que a organização "verifique e adapte": encontrar o equilíbrio entre os opostos listados a seguir, possibilitando respostas rápidas.

Sucesso organizacional
Prévia dos próximos artigos da série

Iniciativas de mudança bem-sucedidas exigem uma série de fatores para serem bem-sucedidas – incluindo mas não se limitando a estruturas e comportamentos de liderança, gestão de performance, processos financeiros, definição de modelos de trabalho, orientação a clientes para pessoas contratadas, integração do setor de mudança com o mecanismo de performance, criação de um ambiente que apoia validade acima de confiabilidade, treinamento e aprendizagem experimental, entre outros. Nos próximos capítulos, vamos mergulhar nos anti-padrões que observamos nessas áreas. Sempre que for aplicável, vamos sugerir o que vimos ser aplicado como um antídoto e como funcionou (tenha sido bom ou ruim). Enquanto isso, adoraríamos saber de você que está lendo quais você acredita que sejam os verdadeiros motivadores e métricas de sucesso para a mudança organizacional.