Gestão da mudança:

por que é importante e

como garantir que seja duradoura

1. Introdução: o caso para a gestão da mudança  

À medida que a transformação digital se torna foco de mais organizações, aumenta a consciência de que a tecnologia, por mais crucial que seja, é apenas parte da equação. Pesquisas de organizações profundamente envolvidas na prática, incluindo a Thoughtworks, mostram que, em vez de soluções técnicas, fatores transversais, por exemplo, as pessoas envolvidas, as parcerias certas ou a capacidade de formular uma visão nítida, são os verdadeiros responsáveis pela criação de resultados significativos de transformação .

Os verdadeiros segredos para o sucesso da transformação

"Qual foi a importância de cada um dos itens a seguir para impulsionar o sucesso da sua organização na modernização/transformação digital?"

Fonte: Forrester/Thoughtworks

Juntamente com os sistemas certos, as empresas precisam de uma abordagem estruturada e intencional para definir uma estratégia de transformação e garantir que seu pessoal permaneça a bordo durante todo o processo – em outras palavras, gestão da mudança. “Mais organizações estão percebendo o valor e a importância da disciplina de gestão da mudança, que sustenta boa parte do que os negócios precisam para serem bem-sucedidos”, diz Kiran Rouzie, líder de estratégia de tecnologia da Thoughtworks na América do Norte.

No entanto, muitas empresas continuam encontrando dificuldades para lidar com as implicações da gestão da mudança – e como fazer isso da maneira certa. “Muitas vezes há uma lacuna entre estratégia e execução ou ter os recursos necessários para ser eficaz”, diz Rouzie. “É um erro comum subestimar o impacto de uma iniciativa de transformação digital e não considerar como alavancar a gestão da mudança para melhorar a adoção e a utilização, além de maximizar a realização do ROI – ou pensar que a gestão da mudança nada mais é do que um plano de comunicação.”

“Outro equívoco é que a mudança é linear ou iterativa – é as duas coisas”, observa ela. “As fases de mudança que um indivíduo experimenta são lineares, enquanto os aspectos de como você implementa a mudança podem ser iterativos. Além do mais, muitas organizações assumem que a mudança pode acontecer rapidamente ou à força.”

A confusão é compreensível, porque a gestão da mudança pode ser um processo delicado. “A parte transacional envolve coordenação, ferramentas e aprimoramento de habilidades, o que pode se alcançar com uma equipe de gestão de projeto competente”, diz Peter Barnes, especialista em domínio da Thoughtworks. “Mas a outra parte é orgânica e afeta o engajamento e a motivação das pessoas. É muito mais elástico e demorado, exigindo uma liderança forte, e é a principal diferença entre a gestão da mudança e a gestão de projetos.”

“Um programa de gestão da mudança não é apenas sobre administrar mudanças como uma série de atividades em um plano”, concorda Dee Wauchope, especialista em transformação organizacional na Thoughtworks. “Não é um projeto para se gerenciar – é uma missão para se conduzir.”

Para as empresas que acertam, as recompensas são múltiplas. Estudos sugerem que as organizações que aplicam efetivamente a gestão da mudança a uma iniciativa têm seis vezes mais chances de atingir seus objetivos.

A chance de atingir as metas aumenta com o sucesso dos programas de gestão da mudança

Correlação da eficácia da gestão da mudança com o cumprimento dos objetivos

Fonte: Prosci

“Um programa de gestão da mudança bem orquestrado ajuda as pessoas a se sentirem preparadas, equipadas e apoiadas durante toda a jornada de transformação digital”, diz Rouzie. “Por outro lado, quando a gestão da mudança é negligenciada, mal executada ou executada apenas parcialmente, as organizações podem esperar enfrentar problemas como cronogramas de projetos estendidos, custos excessivos, baixa adoção e utilização. Acima de tudo, pelo que vimos, as pessoas podem ser pegas desprevenidas, sentindo-se sobrecarregadas e prejudicadas pela mudança.”

Como aponta Wauchope, deixar as pessoas confusas pode levar à percepção de que a mudança está sendo feita nelas, e não com eles, e potencialmente gerar sentimentos negativos e resistência em relação à mudança.

Independentemente do contexto da organização, as melhores práticas de gestão da mudança são amplamente semelhantes e aplicáveis ​​a qualquer iniciativa de transformação, observa Wauchope. Essas práticas abrangem as áreas críticas de pessoas, processos e tecnologia. Mas são orientadas para um sentido de propósito, porque na gestão da mudança “é preciso perceber o 'porquê', para poder saber com sucesso que o 'como' e o 'o quê' vão funcionar”, salienta.

2. Identificando a necessidade de gestão da mudança – e gerenciando expectativas

Os programas de gestão da mudança podem variar em tamanho ou escopo, mas são aconselháveis ​​sempre que as organizações pretendem adotar e utilizar tecnologias ou processos inovadores com sucesso, especialmente quando essas tecnologias ou processos impactam as pessoas – o que, como aponta Rouzie, inevitavelmente acontecerá.

“A transformação digital, seja impulsionada por mudanças esperadas ou imprevisíveis, geralmente resulta em uma mudança na cultura da organização”, explica ela. “A gestão da mudança é crítica quando você precisa sustentar essa mudança cultural, quando está lidando com um projeto, programa ou transformação empresarial importante.”

“Um critério que uso para definir a mudança transformacional é o limite no nível do impacto humano”, diz Barnes. “Onde você está mudando o suficiente as funções das pessoas, o que elas fazem e por que, ou como o fazem, isso questiona sua capacidade de executar essa mudança com sucesso, mantendo o engajamento e a criação de valor.”

“Em vez de tentar ir do ponto A ao B e parar por aí, as organizações precisam dar um passo adiante e preparar as pessoas para o que virá a ser, para a maioria das organizações, uma mudança contínua daqui para frente”, acrescenta.

Embora líderes de negócios possam querer uma justificativa financeira para a gestão da mudança ou apenas aplicá-la a projetos de determinado tamanho, Rouzie observa que várias outras âncoras ou catalisadores podem indicar que é uma necessidade.

“Falta de alinhamento com a visão, metas ou objetivos da própria mudança; resistência em participar ou liderar a mudança; falta de conhecimento do que precisa mudar ou dos mecanismos dentro da cultura para reforçar essas mudanças: esses são exemplos que podem ocorrer todos os dias no local de trabalho, quando as pessoas são afetadas e existem incômos, há um incentivo para a ação”, afirma ela.

Wauchope observa que, quando as organizações decidem passar por uma transformação digital, devem começar com um esforço honesto para determinar as causas principais das restrições ou desafios da empresa – e reconhecer que a tecnologia por si só não irá necessariamente resolvê-los.

“Talvez o maior equívoco em relação à gestão da mudança seja que a tecnologia consertará quaisquer problemas que a organização esteja tentando resolver”, diz ela. “A tecnologia geralmente é uma grande ajuda para resolver problemas, mas seu impacto se limita à sua capacidade de apoiar as pessoas e os processos que uma organização precisa ter”.

Equívocos comuns sobre a gestão da mudança

1. O problema pode ser corrigido apenas implementando uma nova tecnologia

2. A equipe do projeto é a única responsável por gerenciar o processo de mudança

3. Existe uma data final definida

4. A mudança pode ser implementada rapidamente

5. A gestão da mudança nada mais é do que um plano de comunicação

6. O ROI não precisa ser uma consideração primária

Tudo isso significa que, ao planejar uma transformação digital e pretender liderar as pessoas por meio da adoção de mudanças, juntamente com seus recursos tecnológicos, as organizações “precisam avaliar sua liderança, ecossistema organizacional geral, valores, capacitação, recompensas e estrutura abrangente”, observa Rouzie.

Analisando a estrutura, fatores como design organizacional, modelos operacionais, talento e prontidão para mudanças podem ser críticos para os resultados da transformação. Embora a gestão da mudança envolva todas as pessoas, esse tipo de conhecimento e análise organizacional é, na maioria das vezes, o domínio da liderança.

Isso se conecta a outro erro comum na gestão da mudança – tornar a supervisão e a entrega inteiramente responsabilidades da equipe do projeto, quando lideranças comprometidas são necessárias para fornecer ímpeto e direção na jornada.

“Ter líderes apoiando e orientando as pessoas durante o processo é fundamental e um elemento que não pode ser terceirizado”, observa Barnes.

3. Garantindo apoio para a gestão da mudança

Embora a liderança seja vital para a gestão da mudança, não é de forma alguma um processo estritamente “de cima para baixo”. Juntamente com a mudança das estruturas organizacionais e das expectativas das pessoas, as práticas de gestão da mudança evoluíram nas últimas duas décadas de uma abordagem em “cascata” para uma alinhada às metodologias ágeis.

“As estruturas organizacionais hierárquicas e a autoridade que muitas vezes é exercida deram lugar a um comportamento mais empático, mais adequado a um mercado de talentos onde as pessoas têm muitas opções.,” afirma Barnes. “A gestão da mudança pode fazer parte da experiência de pessoas empregadas, que é crítica para o desempenho geral dos negócios.” 

Líderes com capacidade de demonstrar os comportamentos, mentalidades e formas de trabalhar que esperam de quem deve participar da mudança podem ser uma fonte importante de motivação e inspiração para as pessoas agirem de forma alinhada.

“Ter pessoas no topo vivendo esses valores e liderando pelo exemplo é algo muito importante,” nota Wauchope. “Se você está dizendo que todo mundo precisa mudar, mas as pessoas no topo estão indo muito bem e não precisam, realmente não vai colar.”  

Um primeiro passo sólido é posicionar o programa de gestão da mudança no nível certo para receber o apoio e o esforço necessários. Particularmente se a iniciativa de transformação estiver surgindo de uma organização de TI ou produto, observa Rouzie, pode ser necessário que seja elevado e centralizado para ganhar destaque, tração e ser bem-sucedido.

“O apoio é o ponto número um de falha ou sucesso para os esforços de gestão da mudança”, diz ela. “Uma liderança apoiadora deve participar ativa e visivelmente para dar credibilidade ao programa e autorizar financiamento, suporte ou recursos necessários.”

A eficácia do apoio impacta diretamente o sucesso das iniciativas de gestão da mudança

Correlação da eficácia do apoio com o cumprimento dos objetivos

Fonte: Prosci

O apoio pode ser liderado por CEOs ou centralizado em um escritório de transformação dedicado – mas quanto mais interseção houver com diferentes partes do negócio, melhor. “Eu vi em organizações realmente isoladas, ou onde as equipes são altamente competitivas umas com as outras, que ter a gestão da mudança centralizada oferece a melhor chance de sucesso, porque você tem alguém objetivamente gerenciando e supervisionando seu sucesso, em vez disso pertencer à agenda pessoal de qualquer pessoa”, explica Rouzie.

A comunicação é outra consideração importante. Como observa Rouzie, as lideranças também são definidas pela capacidade de articular uma visão clara e convincente para a mudança e garantir que seja bem compreendida.

Uma vez que, como observa Barnes, as transformações digitais em grande escala podem ter impactos muito além dos muros da organização, há também uma responsabilidade entre líderes empresariais de pensar em como a mudança iminente pode afetar o modo de vida das pessoas a quem ela se dirige e as possíveis questões éticas ou consequências reputacionais.

“As organizações geralmente analisam o impacto da mudança dentro de seus próprios limites – o que isso significa para as funções das pessoas, suas linhas de subordinação e o que e como elas realizam seus trabalhos”, diz ele. “No entanto, as mudanças na estrutura organizacional e nas formas de trabalho podem realmente afetar a vida pessoal e social das pessoas.”

O compromisso da liderança não pode desaparecer após o estágio de planejamento ou aprovação. Para projetar e incorporar mudanças significativas, as organizações devem passar por três fases principais alinhadas com a forma como as pessoas se movem na jornada de mudança: preparação, execução e reforço.

4. Preparação: criando bases de sustentação por meio de um diálogo aberto

A preparação para a mudança pode ocorrer em várias frentes, incluindo a reestruturação organizacional ou a implantação da infraestrutura certa. Mas na gestão da mudança, tudo se resume a obter o apoio das pessoas e equipes afetadas e ajudá-las a navegar no processo.

Especialistas da Thoughtworks são unânimes em enfatizar a importância de dar aos indivíduos ou equipes que passam por uma mudança a sensação de que estão participando dela totalmente, e não sendo arrastados para o passeio. Isso requer que as pessoas saibam como a mudança deve ser abordada – e certifique-se de que elas entendam a lógica e o objetivo. Deixar de fazer isso se torna um precursor de problemas de adoção quando a implementação entra em pleno andamento.

“Muitas vezes as organizações pensam que já comunicaram algo seis, sete vezes, então as pessoas devem saber o que está sendo mudado e por quê”, diz Rouzie. “Subestimam as atividades de alinhamento necessárias para preparar a liderança e elaborar declarações de missão e visão, e a necessidade de pré-socialização, envolvendo todas as pessoas e garantindo que estejam adequadamente preparadas para passar pelos esforços de transformação.”

As barreiras à mudança estão frequentemente enraizadas na falta de consciência, o que mais uma vez destaca a necessidade de uma comunicação nítida e constante.

As pessoas se sentem mais engajadas e confiantes quando líderes comunicam o impacto da mudança de forma convincente

Fonte: Gallup

A melhor abordagem para divulgar o objetivo abrangente e a meta pretendida de um programa de gestão da mudança pode depender das prioridades do público.

“Se você está apresentando uma proposta de gestão da mudanç para um grupo de pessoas com mentalidade financeira, convém destacar o ROI em termos de como o programa gera receita ou diminui as despesas operacionais”, explica Rouzie. “Se você está tentando conquistar o apoio de pessoas que investem fortemente no desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, elas podem querer ouvir sobre os resultados dessa perspectiva. Mas, independentemente do público, deve haver uma visão nitidamente comunicada que inclua um senso de urgência para a mudança”.

Garantir que a estratégia de mudança seja bem compreendida não pode parar na articulação da mensagem. Também envolve obter confirmação de todos os níveis da organização de que entendem e apóiam como isso será traduzido dos conceitos para a execução. Isso requer o estabelecimento de um ciclo de feedback por meio do qual as pessoas possam expressar suas opiniões sem medo de repercussões – e possam ter certeza de que essas opiniões serão ouvidas.

“Se a organização tem uma cultura de comando e controle, a mudança se torna mais difícil de implementar, devido à falta de adesão”, observa Wauchope. “Nesses casos, uma mudança de cultura precisa acontecer ao mesmo tempo que a mudança de tecnologia e processos. As organizações que tiveram sucesso em efetuar mudanças são aquelas com uma cultura de querer genuinamente fazer a coisa certa por suas pessoas, clientes e pela empresa.”

Nada disso quer dizer que, se as pessoas não gostarem da mudança, todos os planos terão de ser arquivados, observa Rouzie. “Isso ainda significa que seu feedback e onde elas estão no processo devem ser levados em consideração quando a estratégia de gestão da mudança e o plano de execução são desenvolvidos – e os ajustes feitos durante a fase de execução de acordo com o feedback que chega.”

“É incrivelmente importante ouvir as pessoas, porque as pessoas no topo geralmente estão tão distantes do trabalho diário da organização que podem ter uma visão completamente distorcida”, concorda Wauchope.

A questão, então, é como coletar o feedback honesto e não filtrado de que uma organização precisa para realmente criar empatia por todas as partes interessadas.

“Muitas empresas dizem ter uma abordagem de feedback em primeiro lugar, mas se não criarem um ambiente psicologicamente seguro para as pessoas compartilharem abertamente, ficarão limitadas no que podem coletar e fazer”, observa Rouzie .

Para criar esse espaço seguro no qual as pessoas se sintam à vontade para falar o que pensam, as organizações podem considerar a possibilidade de contar com a ajuda de agentes de mudança confiáveis ​​e influentes, diz ela. Para garantir que reflitam uma visão abrangente, essas figuras influenciadoras devem vir de níveis da organização que sejam mais representativos do público-alvo ou dos grupos afetados.

Normalmente, é “no nível da equipe que as organizações obtêm o melhor feedback em um ambiente de alta confiança”, diz Barnes. “Se você quer feedback, você quer que seja valioso e verdadeiro. Você tem que demonstrar que está ouvindo e que está agindo. Essa reprodução de feedback, resumo e demonstração de como isso está sendo levado em consideração na sua direção é realmente poderosa.” Também é fundamental explicitar desde o início o valor do feedback e, em seguida, criar uma combinação de canais para obtê-lo, para que as pessoas possam, até certo ponto, escolher como participar.

“Pontos de contato de comunicação bem projetados, desde atividades estruturadas, como assembleias, até pesquisas anônimas, técnicas de marketing de resposta direta e canais internos de mídia social, podem ser empregados para criar um envolvimento significativo que provoca uma resposta mais honesta”, diz Rouzie.

De acordo com Barnes, altos níveis de engajamento regular, confiança e transparência podem, em grande medida, aliviar ou até prevenir contra-ataques como demissões ou atividades sindicais que às vezes surgem quando a transformação afeta as pessoas ou seu trabalho pessoalmente. Mas a abordagem mais eficaz de todas é mostrar que o feedback conta.

À medida que a iniciativa de gestão da mudança avança, a participação ativa e visível de líderes se torna mais importante do que nunca, afirmam especialistas da Thoughtworks. O mesmo acontece com sua disposição para abertura e transparência.

“A integridade desempenha um papel significativo quando as pessoas estão sendo conduzidas através da mudança”, observa Barnes. “Líderes que mostram humanidade e fornecem suporte podem entregar um resultado muito diferente de quem depende apenas da equipe de gestão de projetos para liderar o programa.”

5. Execução: sustentando e medindo o sucesso

Perceber e construir o valor da mudança só é possível quando as pessoas não apenas acompanham a jornada, mas ainda estão presentes na reta final. “Sem esse nível de senso de propriedade, o envolvimento e a motivação começarão a diminuir assim que gerentes de mudança saírem e os elementos técnicos da transformação forem concluídos”, explica Barnes.

Isso requer alinhamento com a visão da gestão da mudança não apenas no início, mas também por meio de medidas para reforçar esse alinhamento ao longo da vida útil do programa.

Por esse motivo, Wauchope recomenda que as organizações iniciem seus esforços de gestão da mudança com etapas menores que tenham uma probabilidade relativamente alta de sucesso, como um meio de criar impulso e fornecer "pontos de referência" para mudanças futuras.

“Exercícios de validação podem alcançar ganhos rápidos e ganhar a adesão necessária para implementar iniciativas maiores com sucesso”, observa ela. “A necessidade de trazer as pessoas na jornada de mudança e mostrar-lhes constantemente os benefícios não pode ser subestimada.”

As organizações também devem prestar atenção especial aos grupos que podem estar obtendo – ou pelo menos sentem que estão obtendo – a ponta mais curta do processo de gestão da mudança.

“Uma das questões que surgem com frequência em grandes projetos de transformação em nível empresarial é a criação de 'indivíduos de segunda classe' – essencialmente as pessoas que estão sendo deixadas para trás para manter as luzes acesas enquanto a nova tecnologia ou processo está sendo construído, ” Barnes observa. “Envolvê-las pode ser difícil, mas contribuirá significativamente para o sucesso do programa.”

A gestão da mudança nunca deve ser rígida, mas as metodologias estabelecidas podem fornecer estrutura e técnicas que ajudam as organizações a envolver pessoas com mais confiança.

“Existe uma forte correlação entre a metodologia de entrega e o feedback”, observa Barnes. “Mudanças em 'cascata' em grande escala frequentemente falham quando as pessoas se perdem no caminho e não chegam ao final da jornada. As metodologias ágeis ou iterativas, por outro lado, permitem que as organizações meçam a temperatura em vários níveis com frequência – e se ajustem de acordo.”

“As formas ágeis de fornecer soluções são muito semelhantes a como as organizações precisam implementar uma mudança”, concorda Wauchope. “Ambos empregam os conceitos de garantir que todos se sintam fortalecidos e envolvidos no que está acontecendo; ter pontos de verificação regulares para avaliar se as coisas estão funcionando; ter uma linha de base e medi-la à medida que a iniciativa progride; e estar preparado para mudar de direção, se necessário.”

A necessidade de avaliar regularmente o progresso significa que as métricas são importantes, embora essas métricas variem dependendo dos objetivos do programa.

De um modo geral, as organizações podem escolher entre três categorias principais – desempenho organizacional (incluindo retornos financeiros), desempenho individual (como aumento de produtividade ou satisfação no trabalho) e gestão de mudanças organizacionais em si (como a taxa de adoção de mudanças).

“A chave é encontrar um equilíbrio entre essas métricas e saber quais são as mais importantes”, observa Rouzie. “Também é possível que o que as organizações medem no começo não seja o que acaba sendo mais significativo depois. As métricas em si precisam ser continuamente monitoradas e revisadas à medida que a maturidade dos esforços de mudança de uma organização evolui.”

“O que é medido depende da mudança que as organizações estão tentando alcançar – mas a satisfação de pessoas e clientes é uma métrica que geralmente vale a pena observar sempre”, diz Wauchope.

Para Barnes, uma medida-chave de sucesso não é necessariamente trazer todo mundo junto – “mas sim, quantas das pessoas que você deseja trazer com você na jornada ainda estarão com você na reta final. Isso pode ser medido de várias maneiras, tanto do ponto de vista humano quanto do sistema.”

O 'fim', entretanto, é melhor entendido como um alvo em constante evolução. “É importante observar que os programas de gestão da mudança geralmente não vêm com datas de início e término definidas”, explica Rouzie. “São mais parecidos com uma curva de sino: o pico é quando as organizações estão no auge de sua jornada de transformação e capacidade de fazer mudanças. A desaceleração ocorre quando as organizações passam para a fase evolutiva, de atividades cotidianas, que é contínua. A primeira etapa dessa jornada é a preparação para as mudanças.”

6. Reforço: da gestão da mudança à mudança incorporada

Muitas vezes, quando as organizações chegam a essa fase evolutiva crucial, os programas de gestão da mudança enfrentam um fim prematuro.

“O reforço é o principal passo em que as empresas perdem o ímpeto e a energia para continuar levando a mudança adiante”, observa Rouzie. “Alterar mentalidades, hábitos e processos requer prática e é preciso reforço para adotar mudanças para que se tornem o novo negócio de sempre.”

De acordo com Rouzie, o reforço da mudança envolve a implementação de estruturas ou processos que durarão além do próprio programa – “tudo, desde novas funções ou responsabilidades de trabalho, até incentivos tangíveis para os tipos de comportamentos que se alinham com os objetivos do programa, para fornecer oportunidades para feedback contínuo e aprendendo”. De fato, pesquisas mostram que esses mecanismos podem, às vezes, dobrar a probabilidade de sucesso da transformação.

A incorporação de novas mudanças nos processos do dia a dia abre caminho para o sucesso da transformação

Maior probabilidade de transformações bem-sucedidas

Fonte: McKinsey

Reforçar a mudança é especialmente relevante para as transformações digitais, pois muitas vezes alteram fundamentalmente a forma como as pessoas realizam seu trabalho – permanente.

O impacto da digitalização nas equipes de campo é um bom exemplo, observa Barnes. Em sua experiência, as equipes de campo muitas vezes se sentem ameaçadas quando percebem que grande parte de seu fluxo de trabalho será digitalizado. “Mas quando lhes foi mostrado que o conhecimento que acumularam seria incorporado a uma nova tecnologia e persistiria muito tempo depois de se aposentarem, elas começaram a ver o valor”, diz ele. “Essas mudanças de mentalidade eliminam parte da resistência à mudança e ajudam a perdê-la.”

As organizações podem identificar e treinar pessoas para continuar como agentes de mudança para manter o ritmo mesmo depois que um programa formal expirar, observa Wauchope.

“Procure pessoas que não sejam apenas organizadas e possam supervisionar a mudança de uma perspectiva de gestão de projetos”, diz ela. “Procure aquelas que entendem a organização, que trabalham para elas e que são confiáveis ​​tanto para equipes quanto para lideranças. Os departamentos de recursos humanos são bons lugares para se procurar porque podem entender o terreno de uma forma que gerentes da organização não entendem, uma vez que os fatores de gestão de mudanças geralmente contribuem para os KPIs pelos quais são responsáveis.”

À medida que as mudanças se tornam normais, é provável que, após alguns anos, quaisquer melhorias consequentes comecem a estabilizar, observa Wauchope. “Nesse ponto, as organizações podem querer reavaliar se novas mudanças são úteis. Manter os mecanismos inicialmente estabelecidos para facilitar ou monitorar a mudança e continuar a usá-los de forma contínua pode ajudar as organizações a entender o grau em que a mudança permanece eficaz no longo prazo”.

“Embora os mecanismos sejam importantes, o fator mais crítico para fazer a mudança durar é que as lideranças continuem a se comportar de maneira a incentivar as pessoas a fazerem o mesmo”, diz Rouzie.

Independentemente de as práticas e processos que visam incutir perdurarem com o tempo, não há dúvida de que os programas de gestão de mudanças estão incentivando as organizações a explorar e adotar melhores formas de trabalhar.

Ao buscar a gestão da mudança, “as organizações estão trazendo líderes de todas as áreas para colaborar de maneiras que nunca fizeram antes, porque reconhecem que não basta apenas construir novas tecnologias ou criar novos processos”, diz Rouzie. “Estão começando a ver que as pessoas desempenham um papel significativo nessas conquistas e que não podem ser ignoradas.”

De maneira ainda mais significativa, a gestão da mudança ajuda a empresa a exercitar sua capacidade de adaptação – uma capacidade vital em um ambiente caracterizado por mudanças econômicas, tecnológicas e de clientes que regularmente forçam os negócios a alterar o curso.

“Em última análise, a mudança é difícil.,” pontua Wauchope. “Mas se as pessoas estão experimentando os benefícios disso e fazendo uso dos mecanismos estabelecidos para continuar medindo o progresso, e as lideranças mantêm uma cultura aberta e ouvem suas equipes, então é possível que a organização evite passar por outro grande iniciativa de gestão da mudança no curto prazo.” 

“Se as organizações conseguirem incorporar a mudança que desejam ver, seus requisitos para programas de gestão da mudança podem mudar”, diz Barnes. “Todo o processo provavelmente será mais fácil da próxima vez, porque as organizações retêm mais recursos incorporados em seu DNA.”