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Edição #21 | Maio 2022

Superando a fadiga da inovação

A inovação é superestimada? Quando as empresas priorizam respostas a desafios mais imediatos – como inflação, gargalos na cadeia de fornecimento ou a disputa por talentos – expandir os horizontes da organização pode parecer uma extravagância..

 

Além disso, com as empresas investindo mais recursos do que nunca na inovação, pesquisas mostram que os resultados nem sempre são animadores. Frequentemente encarregadas de alcançar algo revolucionário, um número significativo de lideranças empresariais à frente de iniciativas de inovação relatam sentir que estão se esforçando em vão..

 

Essa é uma experiência comum o suficiente para que exista um termo que a defina: fadiga da inovação. E uma das principais causas é a luta para equilibrar a necessidade de promover avanços com as prioridades de negócio do dia a dia. Burocracia enraizada, falta de coordenação e escassez de financiamento ou visão estratégica podem conspirar para levar a empresa ao modo “mantendo as luzes acesas”.

 

Desafios organizacionais são a principal causa da fadiga da inovação

Desafios organizacionais são a principal causa da fadiga da inovação Desafios organizacionais são a principal causa da fadiga da inovação

Fonte: Wellspring

 

A dura verdade é que, em um ambiente digital hipercompetitivo, todas as empresas serão, pelo menos até certo ponto, convocadas a se destacar nas operações diárias e superar seus limites. A boa notícia é que, com as bases tecnológicas, organizacionais e culturais certas, é perfeitamente possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo – e fazer as duas coisas bem.

 

 

I. Definindo as várias dimensões da inovação

 

Muitas das dificuldades relacionadas à inovação estão enraizadas na forma como a inovação é comumente percebida, ou, como Dave Elliman, head global de tecnologia da Thoughtworks, coloca, “enquadrada no discurso de marketing”: como um grande passo ou avanço que redefine fundamentalmente o negócio. Embora a inovação possa assumir essa forma, enquadrá-la como o único objetivo que vale a pena alcançar pode levar uma equipe ao fracasso desde o início.

 

“A inovação raramente acontece como algo completamente novo”, diz Elliman. “Pode ser um novo uso da tecnologia, ou uma aplicação em um contexto completamente diferente, mas tende a vir na forma de um refinamento ou melhoria. Muitas vezes, é mais uma questão de otimização ou colocação de produto do que algo realmente inovador por si só. Portanto, uma empresa normal pode fazer apenas pequenas mudanças ou pequenas melhorias. Mas essas podem ter grandes efeitos.”


“Muitas vezes vemos as organizações fazendo grandes apostas em inovação, que podem valer a pena – mas pode ser realmente problemático quando não vingam. Uma inovação em um negócio pode ser apenas uma melhoria incremental em outro.”

 

Andy Nolan
Director of Emerging Technologies, Thoughtworks

 


 

“Muitas vezes vemos as organizações fazendo grandes apostas em inovação, que podem valer a pena – mas pode ser realmente problemático quando não vingam”, concorda Andy Nolan, diretor de tecnologias emergentes da Thoughtworks. “Uma inovação em um negócio pode ser apenas uma melhoria incremental em outro. Depende do contexto da organização.”

 

A definição do que constitui uma mudança no jogo também pode variar dependendo do ponto de vista de clientes, ou onde a concorrência está posicionada, observa Elliman. Se uma empresa investe fortemente para produzir uma inovação que quase não afeta a experiência de cliente, ou que é altamente lucrativa, mas também fácil de ser reproduzida pela concorrência, muito provavelmente não será considerada uma inovação por muito tempo. “Tudo isso nos ajuda a entender o fato de que provavelmente não há tanta inovação por aí quanto as pessoas afirmam”, diz ele.

 

Em vez de distinguir inovação de melhorias incrementais, pode ser útil ver a inovação como um espectro que inclui tanto pequenos passos quanto saltos gigantescos. A inovação pode ocorrer de diferentes maneiras e em diferentes níveis, o que Richard Kick, head de excelência em entregas de engenharia da Thoughtworks, divide em três ‘horizontes’ distintos e sucessivamente maiores: 

 

Horizonte 1: Inovação "localizada" que aprimora processos ou resultados no nível de funções individuais ou entre pequenas equipes. “A empresa pode não senti-la e pode não mudar a posição da empresa no mercado, mas será inovador para essa equipe em particular”, observa Kick.. 

 

Horizonte 2: Inovação que gera resultados tangíveis, como desempenho aprimorado para equipes maiores, departamentos e até organizações inteiras. 

 

Horizonte 3: Inovação ‘big picture’ que transforma todo o negócio. Ao se esforçar para isso, “você está tentando ser uma empresa diferente, de uma maneira diferente”, diz Kick.

 

Definindo as várias dimensões da inovação

Definindo as várias dimensões da inovação Definindo as várias dimensões da inovação

Fonte: Thoughtworks

 

A armadilha em que muitas organizações caem, de acordo com Kick, é ver o horizonte 3 como a única forma real de inovação, ignorando os avanços mais cotidianos não detectados pelo radar – quando, na verdade, coletivamente, criam uma organização mais competitiva e podem ter impacto substancial.

 

“No curto prazo, você pode sobreviver em qualquer um desses horizontes – mas no longo prazo, você precisa cobrir todos os três”, explica Kick. “Se você não está inovando no nível individual ou de equipe, procurando otimizar o desempenho, não terá dinheiro para investir nas inovações do horizonte 3, porque sua dívida técnica o afogará. Por outro lado, se você estiver investindo apenas no horizonte 1, sempre fará basicamente a mesma coisa, só que melhor. Você não vai criar nada novo ou expandir para novos mercados.”

 

Isso exige uma atenção constante a todos os três horizontes – uma abordagem refletida no modelo '70:20:10' adotado por empresas como o Google, onde 70% do investimento é dedicado a projetos essenciais ao negócio, 20% a projetos adjacentes, mas ainda relacionados, e 10% a iniciativas genuinamente transformacionais. Embora seja uma regra prática razoável, Kick diz que para muitas empresas a realidade parece bem diferente, especialmente porque o horizonte 3 geralmente envolve tecnologias de ponta que ainda não são comoditizadas e, portanto, ainda são relativamente caras.

 

“Os custos são mais altos no horizonte 3, mas as empresas não podem investir pessoas lá, porque têm um negócio para administrar”, diz ele. “Então, todas as pessoas ainda estão no horizonte 1 tentando manter o modelo que está ganhando dinheiro hoje, enquanto no horizonte 3 há grande investimento financeiro, mas sem pessoas.”

 

Essas distorções podem impedir ações significativas em todas as frentes e, idealmente, os recursos financeiros e humanos deveriam ser muito mais distribuídos. “A melhor maneira de pensar em inovação é adotar uma abordagem de portfólio”, diz Nolan, onde a organização está fazendo uma série de apostas estratégicas que atingem vários horizontes simultaneamente.

 

Mas antes que o dinheiro chegue à mesa, a empresa precisa colocar sua “casa tecnológica em ordem”, observa Nolan. “É um desafio inovar se a empresa é constantemente arrastada de volta às operações de negócio cotidianas.”

 

II. A base: abordando a dívida técnica por meio de uma abordagem de fatia fina  

 

As limitações da tecnologia legada – o que é conhecido como “dívida técnica” – podem arrastar a inovação de várias maneiras. Em primeiro lugar, a dívida técnica monopoliza o tempo e o foco do talento tecnológico da organização, especialmente se as coisas estão constantemente dando errado. “Você precisa criar espaço para inovação para que profissionais e equipes de engenharia fiquem livres da carga mental de se preocupar com as operações diárias da empresa e manter a plataforma funcionando”, diz Nolan.


Além disso, processos e infraestrutura enraizados podem definir limites que a empresa nem conhece, de modo que a inovação é efetivamente ditada pelo que os sistemas podem fazer, e não pelas necessidades de clientes. “Se todo o trabalho for feito em termos de sistemas existentes, e você apenas criar coisas novas a partir de conjuntos de recursos existentes, o que pode ser totalmente desconectado do que o mercado exige e do que realmente vai vender”, observa Elliman.

 

Relacionado a isso, mesmo as inovações mais promissoras definham se a necessidade constante de apoiar as operações cotidianas deixa a organização incapaz de financiá-las. “Se você não conseguir liberar dinheiro para incorporar inovações em escala e esperar por um retorno de cinco anos sobre o investimento, elas morrem, independentemente de ganharem dinheiro mais tarde”, diz Kick. “Decidir que você não pode fazer um investimento inicial porque ainda tem um negócio para administrar – esse tipo de pensamento mata a inovação.” 

 


“Decidir que você não pode fazer um investimento inicial porque ainda tem um negócio para administrar – esse tipo de pensamento mata a inovação.”

 

Richard Kick
Head of Engineering Delivery Excellence, Thoughtworks

 


 

As empresas que tentam inovar, deixando os sistemas legados praticamente intocados, estão, portanto, efetivamente “investindo contra seu próprio futuro”, diz Kick. Mais cedo ou mais tarde, as limitações ou custos inerentes à sua stack de tecnologia impedirão que as ambições sejam realizadas.

 

Em um mundo ideal, a modernização estará bem encaminhada antes que uma empresa inicie sua jornada de inovação. Mas, de forma realista, “a maioria das empresas precisará inovar enquanto também moderniza seus negócios, e isso cria conflitos devido a restrições orçamentárias”, diz Nolan. “As partes interessadas precisam priorizar seus investimentos em todos os horizontes, por isso geralmente faz sentido ter uma estratégia e estrutura de inovação antes de gastar muito em uma nova inovação.”

 

A modernização também é vital, pois equipa as organizações com a capacidade de medir o desempenho das inovações. Nos estágios iniciais do ciclo de vida de um produto, por exemplo, pode haver várias maneiras de definir seu sucesso, desde a velocidade de entrega até a forma como é recebido por clientes. No entanto, “a menos que seus sistemas tenham pontos de geração de dados sobre o que o produto está fazendo, você não pode nem começar a conversa sobre o que realmente deseja verificar”, diz Elliman. “Para estabelecer métricas de sucesso, você precisa ter produção de dados em todos os seus sistemas e a capacidade de aproveitar esses dados e criar insights a partir deles.”

 

Para empresas que acumularam ou montaram sistemas diferentes ao longo de décadas, isso pode parecer um grande empreendimento. Mas com uma abordagem de “fatia fina”, uma organização pode adotar gradualmente mais infraestrutura pronta para inovação, minimizando a interrupção dos processos existentes e sem um grande investimento inicial.

 

Em essência, a fatia fina envolve a identificação de áreas específicas onde as melhorias podem ser feitas de maneira rápida e fácil com alta probabilidade de sucesso – seja medido em ganhos de eficiência, satisfação de clientes ou melhorias tangíveis nos resultados. O progresso com uma “fatia” promove o impulso e a cooperação multifuncional que abre o caminho para a próxima.

Entregando com verticais de fatias finas

Abordagem de fatia fina Abordagem de fatia fina

Fonte: Thoughtworks

 

Em vez de determinados departamentos ou stacks de tecnologia, as "fatias" são baseadas em resultados comerciais claros – como fornecer uma solução de pagamento digital simplificada para clientes – e, portanto, abrangem vários sistemas e funções. Kick observa as "fatias" prioritárias geralmente devem ser baseadas nos objetivos da "estrela do norte" da empresa – o que ela realmente aspira alcançar – em vez de pontos problemáticos ou custos que ela deseja eliminar. “A fatia fina analisa como você aborda a visão geral, porque está criando valor para clientes”, diz ele. “Você prioriza as coisas que levarão ao sucesso mais rapidamente.”

 

Como as fatias incentivam a pensar em termos dos objetivos finais do negócio, elas também ajudam as empresas a compreender todos os elementos que sustentam processos e produtos e a calcular os custos reais da mudança, observa Elliman. A introdução de um novo produto em um site ou aplicativo, por exemplo, pode exigir ajustes nos sistemas de estoque e pagamento, ou novas interações com fornecedores, que exigem a participação de uma equipe multidisciplinar para serem executadas de forma eficaz.

 

“A menos que você entenda todos os seus problemas cedo, você nunca vai resolvê-los”, explica ele. “Pode ser para fazer uma pequena mudança na tela; você precisa rastejar de volta por todos os seus sistemas. Mas pelo menos você tem essa pequena visão de como a mudança realmente é, quanto pode custar e quanto tempo vai demorar. Então, a fatia fina é uma espécie de empreendimento pioneiro para entender a complexidade e alimentar essas estimativas.”

 

Como uma fatia fina envolve lidar com vários sistemas existentes, ela também pode ajudar a organização a decidir quais precisam mais de uma atualização ou mesmo substituição, diz Elliman. “Às vezes, fazer uma fatia fina permitirá que você pegue as partes do back-end com as quais precisa começar a lidar. E isso pode iniciar sua estratégia de descomissionamento.”

 

No entanto, a natureza incremental da fatia fina também significa que a organização pode nunca ter que colocar um sistema offline ou construir uma infraestrutura totalmente nova do zero. Kick compara isso a uma reforma, em vez de uma realocação ou – felizmente – uma demolição. “Não podemos explodir a casa inteira ou construir uma casa nova para você e movê-la lentamente”, diz ele. “Temos que reformar a casa em que você está, porque é assim que você ganha dinheiro. Começamos de um lado, mas eventualmente chegaremos a todos, e sua empresa pode continuar em movimento enquanto isso. A empresa nunca para de ganhar dinheiro, as interrupções são minimizadas, você não precisa atravessar a rua.”

 

Além de fornecer uma base tecnológica melhor para a inovação, a transformação orientada por fatias finas tem o benefício adicional de deixar a empresa confortável com as mudanças. “Fatia fina é um ótimo modelo mental se as empresas estão considerando melhorias incrementais em um sistema ou inovando”, diz Nolan. “Isso encoraja você a mergulhar o mais rápido possível e, ao fazer melhorias incrementais sucessivas, você acaba indo além da sua visão imaginada. Você não está construindo a Ferrari para começar, você constrói uma versão muito pequena dela, que permite testar e validar se você está no caminho certo – mas você faz isso o mais rápido e com a maior frequência possível. Isso obscurece a linha entre inovação e melhoria incremental, mas se você tem a mentalidade, não importa se é uma ou outra. Todas as pessoas têm o poder de inovar constantemente, como parte de seu trabalho diário.”


“A fatia fina é um ótimo modelo mental, quer as empresas estejam considerando melhorias incrementais em um sistema ou inovando. Isso encoraja você a mergulhar de cabeça o mais rápido possível."

 

Andy Nolan
Director of Emerging Technologies, Thoughtworks


 

III. Vários caminhos para uma cultura pronta para a mudança  

Embora ter tecnologia moderna à sua disposição seja um diferencial significativo entre organizações que podem implementar e medir o sucesso de suas ideias e aquelas que não podem, não é a tecnologia, mas o talento e a cultura que são percebidos predominantemente como as principais barreiras à inovação por líderes empresariais.

 

Busca por talento e cultura enraizada entre os maiores obstáculos à inovação

Busca por talento e cultura enraizada entre os maiores obstáculos à inovação Busca por talento e cultura enraizada entre os maiores obstáculos à inovação

Fonte: Chief Executive

 

Afinal, inovação não é apenas ter os melhores sistemas e infraestrutura. A tecnologia requer pessoas com o conhecimento de domínio certo e conjuntos de habilidades – e talvez mais importante, a mentalidade certa – para projetá-la e usá-la para alcançar grandes fins. À medida que as empresas transformam seus negócios e tecnologia para se manterem à frente, é uma necessidade garantir que as pessoas abracem sua busca pela Inovação. “A taxa de atrito é um dos fatores mais importantes na transformação”, observa Kick. “O C-suite pode ter grandes visões, mas você não pode se transformar quando metade das pessoas em sua organização tem um pé fora da porta.”

 

Em vez de empunhar um bastão ou esperar que as pessoas sejam receptivas a novas ideias simplesmente porque foram endossadas pela gerência, a visão de inovação precisa ser 'vendida', diz Kick, para que as equipes entendam como a participação em um empreendimento específico se conecta ao os objetivos da empresa e os ajuda a crescer pessoal e profissionalmente. “Qualquer sensação de que a inovação é uma ameaça ao seu trabalho ou identidade significa que você perdeu antes mesmo de começar”, observa Kick.

 

Geralmente, quando as empresas estão traçando uma estratégia de inovação, elas colocam em prática um catálogo de melhorias desejadas. No entanto, no processo, eles logo perceberão que, subjacentes às mudanças que desejam fazer, estão todos os outros problemas dentro da organização que precisam ser resolvidos primeiro. Mover a agulha em qualquer um deles pode encontrar resistência.

 

“Quanto maior o movimento de uma simples otimização para algo que pode ser novo para um determinado mercado, ou percebido como de maior risco, mais inércia proporcional é gerada na organização interna”, diz Elliman.

 


“Quanto maior o movimento de uma simples otimização para algo que pode ser novo ou percebido como de maior risco, mais inércia proporcional é gerada na organização interna.”

 

Dave Elliman
Global Head of Technology, Thoughtworks 


 

Existem diferentes maneiras de responder a esse desconforto com a mudança, dependendo da maturidade digital da organização. “Nos níveis mais altos de maturidade, estabelecer uma cultura de inovação em toda a empresa é provavelmente o melhor caminho”, diz Nolan. “Se, por outro lado, uma empresa ainda está em um estágio inicial de transformação digital, pode fazer sentido criar um laboratório ou centro de excelência especificamente encarregado da inovação.”

 

Algumas empresas veem a criação de laboratórios ou mesmo o envolvimento de equipes externas para trabalhar em novas inovações como um caminho rápido para contornar a resistência interna sem brigar. Infelizmente, como Elliman aponta, eles podem estar chutando o problema mais adiante, e só percebem tarde demais que a ideia ou protótipo que eles têm não vai combinar com as estruturas existentes de TI, comunicação e tomada de decisões políticas.

 

“A letargia e o cansaço geral em relação à inovação costumam ser um problema de reintegração”, diz Elliman. “Uma maneira melhor possível é que as empresas permitam que os laboratórios de inovação trabalhem em um novo produto, mas ao mesmo tempo coordene com equipes internas para preparar pessoas e sistemas para o que está por vir.”

 

Nolan concorda que, quando o relacionamento é gerenciado adequadamente, os laboratórios de inovação continuam sendo um trampolim viável para empresas resistentes a mudanças.

 

“Há críticas aos laboratórios de inovação como o lugar onde algumas pessoas trabalham em coisas legais enquanto o resto da organização faz todo o trabalho pesado”, observa Nolan. “Os laboratórios de inovação tendem a criar uma divisão e silos entre os dois. Mas esses centros de excelência também podem ser a 'estrela-guia' que dá às pessoas uma visão de como elas podem abordar a inovação – e talvez parte disso se espalhe para o resto da organização.”

 

A pesquisa também sugere que a nomeação de um papel de direção de inovação para moldar a agenda e o roteiro de inovação da empresa pode impulsionar o progresso. De acordo com a Wellspring, mais de 30% das empresas da categoria "crescimento vertiginoso" contam com esse papel, em oposição a menos de 20% em empresas com taxas de crescimento mais lentas. Mas é fundamental lembrar que uma liderança de Inovação bem-sucedida deve se concentrar mais na tarefa de facilitar a criação e implementação da estratégia de inovação de uma organização, do que simplesmente ditar e impulsionar as coisas. 

 

Contratar uma liderança de inovação pode aumentar significativamente o desempenho dos negócios

Contratar uma liderança de inovação pode aumentar significativamente o desempenho dos negócios Contratar uma liderança de inovação pode aumentar significativamente o desempenho dos negócios

Fonte: Wellspring

 

“Adotar uma abordagem ‘se você não fizer isso, você está com problemas’ pode tornar o processo de inovação bastante negativo”, diz Elliman. “Muitas pessoas dentro da organização existente podem se tornar resistentes à inovação não apenas por causa de uma resistência natural à mudança, mas porque agora estão sendo forçadas a fazer coisas novas enquanto lidam com um acúmulo existente de mudanças que acreditam ser tão importantes.”

 

De acordo com Nolan, uma liderança de inovação deve, em última análise, ser medida por sua capacidade de ser inclusiva e tolerante a falhas. “Se você nunca falha, não está inovando, não está se esforçando o suficiente”, diz ele. “Não podemos esperar que as pessoas inovem sem falhar.”

 

As empresas podem ajudar os fracassos a se sentirem mais aceitáveis ​​tendo um portfólio de ideias e inovação e fazendo as apostas estratégicas certas. “Dizemos que sempre aprendemos com as falhas e isso é verdade até certo ponto, mas não é muito bom quando você falha”, diz Nolan. “No entanto, se você estiver fazendo as apostas estratégicas certas em seu portfólio, mesmo que alguém falhe, o sucesso geral deve ser positivo.”

 

O outro aspecto é garantir que quaisquer apostas sejam de escala gerenciável, considerando o orçamento da empresa, restrições de tempo e tamanho da equipe.

 

“Se você estiver fazendo apostas muito grandes, uma falha pode ser catastrófica para a equipe ou o departamento”, diz Nolan. “Mas se você estiver usando uma abordagem incremental, cada vez que estiver fazendo um experimento, tudo bem se ele falhar, porque há cinco outros experimentos por trás dele – e um deles pode ter sucesso.”

 

IV. Governança e segurança

 

Experimentos, então, às vezes precisam vir com restrições. Da mesma forma, há uma necessidade de equilibrar o incentivo às pessoas a serem criativas e a trazer todas as suas ideias e capacidades para a função, com a garantia de que a inovação aconteça a serviço da organização e seja adequadamente direcionada.

 

Como Kick aponta, a autonomia absoluta cria o caos absoluto. “Estabelecer prioridades claras e uma estrutura de governança para canalizar a inovação para elas são as chaves para inovar de forma eficaz”, diz ele.

 

“Onde eu vi a inovação falhar é quando os laboratórios de inovação recebem muita liberdade para inovar e fazer o que quiserem”, diz Nolan. “É apenas uma receita para queimar dinheiro e não fazer muito progresso.”


“Onde eu vi a inovação falhar é quando os laboratórios de inovação recebem muita liberdade para inovar e fazer o que quiserem. É apenas uma receita para queimar dinheiro e não fazer muito progresso.”

 

Andy Nolan
Director of Emerging Technologies, Thoughtworks


 

Definir mecanismos corretos de proteção para inovação garante que as partes interessadas permaneçam focadas nos desafios e ambições em questão e aumenta as chances de obter retornos tangíveis sobre os investimentos.

 

A definição dessas proteções começa com a identificação da Estrela do Norte ou visão e missão da empresa, diz Kick, “para que as pessoas tenham clareza sobre por que estão aparecendo para trabalhar e por que isso é importante”. Em seguida, vêm os elementos da cartilha que regerão o trabalho de inovação no dia a dia. Isso inclui princípios – como as pessoas concordam em se comportar como indivíduos e membros da equipe – seguidos por padrões, que são requisitos rígidos e rápidos que não podem ser ignorados sem consequências.

 

A peça final, diz Kick, são “padrões sensatos – guias para ajudar a direcionar a tomada de decisões consistentes”. Assim, se confrontado com uma escolha entre A e outra opção, por exemplo, o funcionário sabe sempre escolher A.

 

“Dar às pessoas uma estrutura com esses quatro elementos define alguns limites de inovação, ao mesmo tempo em que os capacita a experimentar sem medo dentro desses amplos limites”, acrescenta Kick. 


"Inovar para expandir para novos mercados e gerar novos canais de receita – é aí que a inovação vai valer a pena."

 

Richard Kick
Head of Engineering Delivery Excellence, Thoughtworks


 

Ao decidir onde a inovação deve ser direcionada, novamente a visão da “Estrela do Norte” deve ser o principal ponto de referência. “Enfatizar a redução de custos geralmente é uma estratégia ruim”, diz Kick. “Inovar para expandir para novos mercados e gerar novos canais de receita – é aí que a inovação vai valer a pena.”

 

Medir o sucesso e o ROI, obviamente, requer que as métricas sejam estabelecidas para garantir que as partes interessadas entendam como é a realização, quais investimentos estão sendo feitos e os riscos associados. Elliman observa que as empresas nativas digitais normalmente têm uma vantagem nesse sentido, dada a facilidade com que podem combinar e analisar dados de seus sistemas.

 

“As pessoas tendem a adoçar o progresso e quase inflacionar demais as possibilidades do que estão fazendo, o que pode ter impactos negativos”, observa Nolan. “Se os processos em torno da inovação forem transparentes, as partes interessadas podem entender a maturidade do processo de inovação e onde estão no pipeline, para garantir que não estejam definindo expectativas irreais. Isso ajuda a decidir melhor se devem investir mais ou encerrar o projeto.”

 

Clientes também podem ajudar a moldar as prioridades de inovação e servir como um indicador de sucesso – embora não devam necessariamente ter a última palavra.

 

“As empresas devem absolutamente incluir interações frequentes e precoces com seus clientes como parte do processo de inovação”, diz Nolan. “Usar os clientes como uma caixa de ressonância garante que você esteja progredindo em direção à solução ideal, em vez de trazê-la a eles no final do dia e perceber que a solução nunca funcionará.”

 

No entanto, a inovação do horizonte 3 “é equivalente a desenvolver o iPhone, algo que o cliente nem necessariamente sabe que quer, então o design orientado ao cliente não tem lugar lá”, observa Kick. “Em vez disso, você deve olhar para onde o setor está indo, identificar as demandas do setor e, em seguida, inovar para isso.”

 

Relacionado à governança e estrutura está a segurança. Não há dúvida de que, à medida que as empresas expandem seus limites tecnológicos para inovar, elas potencialmente se abrem para mais riscos – uma questão que os CEOs de todo o mundo parecem estar cientes.

 

CEOs consideram os riscos cibernéticos como a principal ameaça que inibe a inovação focada em tecnologia

 

Inovar por meio de tecnologia ou processos

CEOs consideram os riscos cibernéticos como a principal ameaça que inibe a inovação focada em tecnologia CEOs consideram os riscos cibernéticos como a principal ameaça que inibe a inovação focada em tecnologia

Fonte: PwC

 

Infelizmente, “a segurança é normalmente o que retarda a inovação”, diz Nolan. “Você quer testar uma ideia rapidamente, mas não vale a pena se esforçar para realizar todas as verificações e contrapesos antes mesmo de descobrir se a ideia funciona ou não.”

 

As organizações precisam estar cientes dos riscos associados aos seus experimentos, diz Nolan, mas, por outro lado, é necessário encontrar um equilíbrio realista. “A realização de uma avaliação de risco para estabelecer uma relação risco-recompensa correta garante que o foco na segurança não se torne um obstáculo para a inovação”, diz Nolan. “As empresas precisam garantir que não estão retardando o progresso com a temida bagagem de TI corporativa com a qual muitas vezes se deparam.”

 

No esquema maior das coisas, o cibercrime “é um jogo de gato e rato”, observa Elliman. “Não importa o que você faça agora, provavelmente será invadido e violado amanhã, se não hoje. No entanto, isso não significa que as empresas não podem e não devem fazer nada.”


“Não importa o que você faça agora, provavelmente será invadido e violado amanhã, se não hoje. No entanto, isso não significa que as empresas não podem e não devem fazer nada.”

 

Dave Elliman
Global Head of Technology, Thoughtworks 


 

Adotar redes de confiança zero – tratar qualquer ponto em sua rede como se estivesse disponível publicamente – é uma boa abordagem para gerenciar riscos de segurança, de acordo com Elliman. As empresas também podem considerar o uso de aprendizado de máquina para monitorar e identificar tráfego de dados ou padrões comportamentais incomuns.

 

Outra opção é configurar ambientes de sandbox como ponto de partida para as pessoas desenvolvedoras experimentarem com segurança sem as restrições típicas da segurança corporativa.

 

“Uma vez que o experimento atinge uma certa maturidade no processo de inovação, eles podem começar a incluir os elementos de segurança e descobrir como torná-lo realista”, diz Nolan.

 

A sustentabilidade é outra consideração de governança que é cada vez mais importante para as empresas levarem em consideração sua abordagem de inovação – tanto como princípio quanto como objetivo final.

 

“Incluir a sustentabilidade na agenda de inovação exige que as empresas deixem de pensar constantemente em design centrado no ser humano e abordagens centradas no cliente – que muitas vezes estão em desacordo com as necessidades de sustentabilidade – para um novo paradigma em que pensam mais em termos de comunidades ou grupos de pessoas”, diz Nolan. “Isso pode resultar em sistemas ligeiramente abaixo do ideal para o público consumidor individual, mas mais benéficos para a comunidade ou grupo em geral.”

 

“Uma das maneiras pelas quais as empresas podem incorporar a sustentabilidade em sua cultura organizacional e agenda de inovação é incluir métricas de sustentabilidade em sua definição de valor”, acrescenta. “Isso pode ou não ser à custa da lucratividade, mas pode criar oportunidades para atrair clientes ou reter pessoas porque desejam ser associadas à marca.”

 

V. Inovação ‘estrela-guia’: exemplos podem ser inspiradores, mas toda empresa precisa encontrar suas próprias 


Fomentar esse senso de aspiração entre clientes e talentos é fundamental, pois as organizações continuam a competir com empresas nativas digitalmente que, em muitos casos, parecem ter cultivado a combinação certa de estratégia, cultura e tecnologia para inovar

 

 

As empresas que priorizam o digital estão superando as empresas tradicionais no crescimento da receita

 

Contribuição em pontos percentuais para o retorno total de acionistas em três anos do crescimento da receita

As empresas que priorizam o digital estão superando as empresas tradicionais no crescimento da receita As empresas que priorizam o digital estão superando as empresas tradicionais no crescimento da receita

Fonte: BCG

 

“É mais fácil inovar quando você tem pouca ou nenhuma tecnologia legada para lidar, o que é uma das razões pelas quais as startups são um foco de inovação”, observa Kick.

 

Pode não ser realista descartar completamente a infraestrutura de tecnologia legada. Mas organizações estabelecidas há muito tempo, corajosas o suficiente para adotar uma mentalidade aberta e confiança em escala, também podem se mover rapidamente e ganhar vantagem sobre a concorrência. Esses ambientes significam que “todas as pessoas podem dizer que têm uma ideia, serão ouvidas e incentivadas a tornar sua experimentação transparente”, diz Kick. “Eles são livres para falhar em voz alta porque é visto como uma oportunidade de aprendizado. E isso cria uma grande cultura em que todo mundo fica energizado ao ver todos os outros tentando.”

 

Elliman observa que inovações genuínas tendem a ter impacto muito além da empresa ou setor de onde elas surgem. “Com a Tesla, estamos começando a ver mudanças inovadoras no setor de energia”, diz ele. “Permitir o uso de um carro elétrico na estrada e ter pontos de carregamento disponíveis nos lugares certos é mais difícil do que parece. Isso vai gerar mais inovação na distribuição inteligente de energia.”

 

A abordagem de inovação da Tesla também é um lembrete de como a abordagem de fatia fina pode permitir que as organizações priorizem e realizem seus investimentos. “Se a Tesla analisasse o custo total da implantação de um sistema de cobertura total de carregadores e tentasse financiar todo o esforço antecipadamente, eles nunca seriam capazes de financiá-lo”, observa Kick. “Ao fatiar fino, eles priorizaram populações de alto valor. o que lhes deu a receita para expandir para locais mais rurais.”

 

Embora não faltem exemplos inspiradores de inovação bem-sucedida, vale lembrar que não existe uma fórmula para alcançá-la. Afinal, a inovação está profundamente ligada ao propósito da organização. Cada empresa tem que escolher a partir de um menu de possibilidades, aprender com os outros e suas próprias experiências com o espírito e a mentalidade de um empreendedor, e forjar seu próprio caminho - e incentivar seu pessoal a fazer o mesmo.

 

“Ao inovar, você deve explorar o lado apaixonado do motivo pelo qual as pessoas trabalham”, diz Nolan. “É isso que as pessoas adoram na inovação. Se eles estão interessados ​​em fazer isso ou não, pode depender do indivíduo. Mas se você puder fornecer espaço para que eles realmente inovem como parte de seu trabalho, você acabará com mais ideias e terá uma noção do que precisa fazer a seguir. Essas inovações serão incorporadas aos seus produtos sem ter que financiá-los ou configurá-los de forma independente. A inovação estará em todos os lugares. Esse é o padrão-ouro de como as organizações devem pensar sobre isso.” 

 

 

 


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