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Modelos operacionais: design para o sucesso digital


27 de fevereiro de 2020


No início da nova década, muitas empresas estão enfrentando uma verdade às vezes desagradável: as formas atuais de trabalhar não funcionam mais.

 

Uma potente mistura de mudanças guiadas pela tecnologia e demandas em evolução de clientes significa para quase metade das empresas uma expectativa de que seus modelos de negócio irão precisar de mudanças fundamentais nos próximos três anos – seja na forma de criar novos produtos ou serviços que substituirão os antigos, seja com transformações radicais que as orientarão para fontes de receita totalmente novas.

Maneiras como a principal atividade comercial de uma organização se transformará nos próximos 3 anos


Diagrama - Uma era de inovação em produtos e serviços? Do relatório Harvey Nash/KPMG
Diagrama - Uma era de inovação em produtos e serviços? Do relatório Harvey Nash/KPMG
Fonte: Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2019

A pressão da concorrência digital e a necessidade de aumentar a velocidade para lançar para o mercado está forçando as empresas a explorarem novos modelos de negócio e novos modelos operacionais para suportá-los. Segundo uma pesquisa recente da Gartner, 85% das organizações adotaram ou planejam adotar um modelo centrado no produto para entregar novas aplicações, uma mudança notável nas abordagens baseadas em projeto que dominavam no passado.

 

A mudança pode ser traumática, mas uma tendência positiva está surgindo deste trauma. As empresas estão percebendo, na atual situação, que simplesmente investir em novas tecnologias ou talentos não é suficiente. Elas precisam ter a intenção em relação ao seu design interno, caminhar em direção para a redução do atrito organizacional, construir adaptabilidade para mudar e facilitar a execução de visões e estratégias pioneiras – muitas vezes desafiadoras. 

 

Em vez de embarcar em mais um programa de transformação, as empresas têm que criar e firmar modelos operacionais que se encaixam no negócio digital – e sustentáveis no longo prazo. 

O que é um modelo operacional – e por que você precisa de um novo

Um modelo operacional pode ser resumido como a combinação de talento, processos e capacidades personalizadas que ditam “como a organização funciona e como as pessoas dentro da organização trabalham juntas”, diz Linda Luu, líder de estratégia de produto e gestão de portfólio na ThoughtWorks. Isso significa que toda organização tem um modelo operacional – seja ele formalizado ou não. 

 

O problema, de acordo com o líder de transformação digital da ThoughtWorks, David Robinson, é que muitos modelos operacionais ainda são baseados nas prioridades das décadas passadas – eficiência e gestão de risco. Isso os torna muito dogmáticos para as atuais realidades competitivas.

David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks


A economia digital é um ambiente altamente dinâmico, e um modelo operacional que funcione nesse tipo de ambiente precisa ser muito diferente de um projetado para estabilidade.


David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks


Como toda organização tem suas próprias capacidades, ativos e estratégias, cada modelo operacional é, até certo ponto, único. “Em vez de uma fórmula pronta, um modelo deve ser visto como um conjunto de princípios norteadores que ajudam a empresa a saber o que é funciona para acelerar, evitar erros e gerenciar o risco dinamicamente”, diz Robinson. 

 

Para Luu, um modelo operacional tem similaridades com a cultura da empresa, mas é mais concreto e intencional, materializado por meio de funções como governança e gerenciamento de performance. Definitivamente, não pode ser uma preocupação pontual.

 

“Muitas organizações provaram que podem ser muito bem-sucedidas com uma nova oferta de produto ou recrutando um monte de pessoas altamente talentosas, mas elas conseguem fazer isso de maneira confiável ou sustentável?”, questiona. “Muitas vezes, elas fazem isso uma vez e então tentam tornar isso parte do DNA e falham. Por isso, atualizar o modelo é realmente importante em um ambiente em que organizações estão percebendo que elas têm que fazer diferente para conseguirem o que querem.”

Movimento constante: o modelo operacional digital em ação

Diagrama - modelo operacional do livro Edge
Diagrama - modelo operacional do livro Edge

Fonte: ThoughtWorks

Estratégia de negócio

O valor para clientes é muitas vezes definido como o objetivo final de um modelo operacional – mas, em um modelo pronto para o digital, considerar o valor para clientes permeia todo processo. De acordo com o consultor executivo da ThoughtWorks Jim Highsmith, um modelo operacional efetivo conecta a estratégia com a execução no mundo real, ao explicar precisamente como a organização pretende entregar valor a clientes por meio de suas operações, tecnologia, governança e gestão de portfólio. 

 

Se o modelo operacional servir como um mecanismo efetivo de execução de estratégia, uma estratégia nítida e explícita é fundamental. “Isso significa comunicar-se amplamente e estruturar sua estratégia em termos de um conjunto de resultados que são importantes para clientes, para que você possa representar a estratégia em metas e medir o valor que você vai entregar”, diz Robinson. “Definida dessa maneira, uma estratégia é muito mais útil para todas as partes da organização para que as melhores decisões sejam tomadas.”

 

Escolher resultados que trazer valor para clientes pode soar simples, mas, de acordo com Robinson, é exatamente onde muitas empresas falham. “Como uma pessoa desenvolvedora ou engenheira, se eu tenho entendimento sobre o resultado que queremos, sobre como ele agregará valor para clientes e o que será medido, esse entendimento vai influenciar positivamente minhas escolhas de design”, ele diz. “Mas na maioria das organizações a estratégia não descreve um resultado – ela descreve uma solução específica, ou algo a ser construído. Nesse caso, ela não dá direção alguma.”

Jim Highsmith, consultor executivo na ThoughtWorks

Existem três grandes questões que um modelo operacional precisa resolver ou responder. Como trabalhamos? Como investimos? E como nos adaptamos rápido o suficiente?


Jim Highsmith, consultor executivo na ThoughtWorks

Um resultado “não descreve o ‘como’”, concorda Luu. “Você pode querer ganhar em um segmento específico de cliente e pode querer fazer isso criando uma experiência digital única, mas um resultado não diz se você pode ou não fazer isso por meio de um tablet, ou smartphone, ou smartwatch.”

 

Em vez de uma “coisa”, um resultado deveria enunciar o resultado positivo que a organização quer para suas clientes – como fornecer uma melhor experiência, ou melhorar os níveis de satisfação para um determinado grupo. A partir disso, a organização pode desdobrar metas mais específicas que ainda deixam espaço para os times inovarem e experimentarem.

 

Quando uma meta é baseada em um projeto ou performance em vez de um resultado, à medida que ela é cascateada para times, “ninguém entende realmente por que está fazendo isso”, diz Luu. “As pessoas acabam em um ciclo de construir algo dentro de um prazo que é dado e depois vão para o próximo. E todos os conceitos de valor para cliente são perdidos.”

 

Uma abordagem baseada em resultado significa que “as decisões sobre o que você vai construir e como vai construir serão encaminhadas para pessoas muito mais próximas a clientes, que provavelmente têm a melhor inteligência disponível sobre o que funciona e o que não funciona”, aponta Robinson.

 

Mesmo assim, isso não diminui o papel do time executivo, que precisa contribuir com visão geral. “É função da gestão sênior definir a estratégia”, diz Highsmith. “Mas em estratégias e modelos operacionais baseados em resultados, estão olhando para os resultados de clientes que estão buscando, em vez da estratégia de negócios que diz ‘estamos buscando esse número de ROI e esse número de receita.’”




Gestão de portfólio 

Quando a estratégia se orienta em direção a resultados relevantes para clientes, as decisões sobre quais produtos ou soluções devemos priorizar ou investir – ou seja, a estrutura do portfólio da empresa – se tornam mais nítidas. 

 

“O portfólio é baseado no resultado que você quer que sua cliente tenha, em vez de atividades que você realiza internamente”, diz Highsmith. “Você quer custear um fluxo de atividades relacionadas a produtos que evolua com o tempo, e não projetos que tenham uma data de término determinada. Essa orientação dá uma base para entregar o que chamamos de fluxo de valor contínuo.”

 

“Ter uma direção estratégica nítida significa entender e tomar decisões sobre o que não é útil e onde você não vai operar, assim como onde você vai concentrar seus esforços e investimentos”, diz Luu. “Baseia-se em lideranças alinhadas com o que a organização quer alcançar sob a perspectiva de clientes.” 

 

A tradução da estratégia para um portfólio prático pode ser abordada com uma estrutura que a ThoughtWorks chama de lean value tree.

 

“Você pode imaginar a estrutura como uma meta com várias abordagens diferentes que você pode usar para alcançá-la – as chamamos de apostas”, explica Robinson. “Cada uma delas se divide em iniciativas que podem, na verdade, ser dadas aos time para serem executadas, todas definidas como resultados com métricas de sucesso. Quanto você dá um trabalho a um time específico, fica muito nítida a razão pela qual ele está sendo executado e como os resultados podem ser testados.”

A estratégia da ThoughtWorks em uma empresa enxuta


Diagrama - Estratégia em uma empresa enxuta
Diagrama - Estratégia em uma empresa enxuta

Fonte: ThoughtWorks

O que é fundamental para essa abordagem, segundo Robinson, é que as várias “apostas” que a empresa busca “não sejam apenas dividir um objetivo em pequenos pedaços. Existem diferentes ideias sobre como conseguir o que você quer”. “É parecido com um fundo de capital de risco investindo em múltiplas empresas”, ele adiciona. “A maioria coleciona nove falhas para cada vitória, mas ninguém diz a gerentes que estão fazendo um trabalho horrível, porque aquele único sucesso produz os resultados desejados.”

 

Highsmith dá o exemplo de uma fabricante de tênis para caminhadas que, em vez de mais vendas ou lucratividade, reconhece que fornecer conforto e estilo no ambiente externo é o resultado que entregará valor para seu público consumidor. Já que o conforto pode ter tanto a ver com meias e outros acessórios, quanto com os próprios tênis, a empresa pode considerar “apostar” em alguns produtos periféricos, em vez de simplesmente ajustar as características já existentes. “Você pode, na verdade, surgir com algo diferente em termos de estratégia de produto com base neste tipo de análise”, afirma.

 

O foco em resultados para clientes significa que as métricas de sucesso de portfólio – e as percepções da gerência – precisam mudar para remover a ênfase nas métricas tradicionais. “Valor para cliente tem que vir antes do retorno sobre o investimento”, diz Highsmith.

 

“Quando o valor para cliente é o objetivo, o retorno sobre o investimento pode ser uma restrição. Você tem que fazer dinheiro para continuar fabricando produtos para clientes – mas você quer que o valor para clientes seja a primeira coisa na cabeça de todo mundo.”

  

“O maior problema com indicadores como ROI e receita é que eles são atrasados, o que significa que você tem que esperar até depois que o produto seja entregue para saber se você alcançou o sucesso”, diz Luu. “Não há nada guiando você pelo caminho. A abordagem do portfólio trata de dividir as coisas em pedaços menores de valor e da capacidade de medi-los incrementalmente, para que você possa verificar se está no caminho certo.”

 

A demanda para que os times sejam ágeis, mas também se mantenham dentro do prazo e do orçamento, pode criar um “triângulo de ferro” no gerenciamento de projetos, em que o escopo, tempo e custo estão constantemente restringindo a performance, observa Highsmith. Um “triângulo ágil”, em contraste, reconhece as restrições do escopo, tempo e custo, mas também garante que valor e qualidade sejam considerações-chave e a melhor maneira de medir resultados.

O "triângulo de ferro" e o "triângulo ágil"

Diagrama - o "triângulo de ferro" e o "triângulo ágil"
Diagrama - o "triângulo de ferro" e o "triângulo ágil"

Fonte: Jim Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products

Por estarem intimamente ligadas aos resultados desejados, não há métricas universais de valor para cliente; elas vão variar dependendo do contexto. Como explica Luu, se o resultado desejado para uma empresa saudável é habilitar sua base de clientes a alcançar metas de saúde e bem-estar, um bom indicador seria o número de vezes que uma pessoa pratica atividade física por dia, o que permitiria uma visão quase em tempo real do progresso – em oposição a uma métrica de quantidade de peso perdido, na qual os resultados podem não ser evidentes até muito mais tarde.



Arquitetura de produtos e entrega ágil

Reduzir o foco em benchmarks padrão, como produção e receita, e adotar métricas mais focadas em clientes, pode despertar preocupações sobre as consequências da performance da empresa. Mas pesquisas mostram que métricas focadas em clientes estão intimamente ligadas a resultados de negócio. Um estudo da McKinsey descobriu que empresas que alcançaram taxas de satisfação de clientes acima da média deram quatro vezes mais retornos para stakeholders em uma década do que experiências de cliente de baixo desempenho.

Retorno total para stakeholders em empresas com índices de satisfação de cliente acima e abaixo da média

Diagrama - correlação entre a satisfação de clientes com o retorno total para stakeholders
Diagrama - correlação entre a satisfação de clientes com o retorno total para stakeholders
Fonte: McKinsey/Medallia

Dessa maneira, há uma boa razão para um modelo operacional criar “interdependência entre o projeto do produto e o investimento”, diz Robinson. “Você está decidindo as funcionalidade que quer incluir com base no que você descobriu sobre o público consumidor, as coisas que ele precisa, os pontos de dor que você precisa cuidar e a sequência em que você precisar entregar para ter o máximo de impacto.”

 

Tomar essas decisões com confiança normalmente requer que a empresa aprenda muito mais sobre clientes nos estágios iniciais do desenvolvimento, aponta Luu. Empresas equipadas com recursos de análise de dados podem, por exemplo, conduzir testes A/B para reunir mais feedback preliminar de clientes. Ainda assim, mesmo um esforço menos automatizado para executar um protótipo para uma boa quantia de potenciais usuários poderia economizar meses de investimento em um produto que acaba não sendo bem-sucedido.

Linda Luu, líder de estratégia de produto e gestão de portfólio na ThoughtWorks


Muitas organizações não têm feedback dos clientes; elas apenas continuam adicionando features à medida que o mercado muda. Para realmente construir uma organização centrada no cliente, você tem que ter a capacidade de dizer: devemos coletar dados sobre o cliente. Devemos tentar entender o que podemos aprender com isso para construir algo que é útil no mercado.


Linda Luu, líder de estratégia de produto e gestão de portfólio na ThoughtWorks



Quando dados são coletados, observa Luu, é importante que não fique restrita aos times de desenvolvimento ou de atendimento a clientes, permanecendo invisíveis para as pessoas executivas que definem a direção estratégica da empresa.

 

“Nem todo mundo tem que saber exatamente como configurar um teste A/B ou conduzir pesquisas com clientes, mas compreender clientes verdadeiramente significa cada parte da empresa entender suas necessidades”, ela afirma.

 

O foco central em clientes significa deixar seus pontos de vista mais explícitos para todo mundo – inclusive para as pessoas executivas sênior. Luu cita o exemplo de uma empresa internacional de telecomunicações líder de mercado que definiu canais para a gerência visualizar um fluxo constante de queixas de clientes. “Para algumas lideranças, que não estão acostumadas a lidar com feedback de clientes, isso pode ser muito desconfortável. Mas é assim que tem que ser. Olhar constantemente para os dados e fazer algo a respeito.”

 

Infelizmente, observa Robinson, a arquitetura de tecnologia em muitas organizações não é feita para tornar isso possível. Bases de código monolíticas que servem múltiplos domínios, muitas vezes construídas ao longo de décadas, podem dificultar que os times ajam com autonomia para obter os dados ou recursos certos para servir os propósitos de clientes. 

 

Plataformas com uma camada bem abstraída de APIs podem preencher essas lacunas ao permitir que times acessem dados e funcionalidades quando necessário, sem deixá-los dependentes de um time de TI ou plataforma, ou demandando mudanças fundamentais para os sistemas abaixo. 

 

Otimizar o aspecto tecnológico do modelo operacional é, dessa forma, sempre uma possibilidade, mas ela tem que ser vista como uma jornada contínua. “Você não pode chegar à perfeição em um pulo – então, mova-se na direção certa, comece a remover dependências, revitalize sua estrutura organizacional e melhore seus recursos”, afirma Robinson. “Não é uma reorganização em que todo mundo embaralha suas cadeiras e vai para novos cargos. São passos incrementais, lentos, que constantemente levam em direção ao melhor.”



Novos modelos de liderança 

Nenhum modelo operacional pode ser sustentado só pela tecnologia. Muitas organizações “pensam que vão melhorar seu modelo operacional com ferramentas ou tecnologia em primeiro lugar”, diz Luu. “Mas na verdade, são as pessoas em primeiro lugar.”

 

Isso é particularmente verdade quando se trata de como um modelo operacional é governado. “O grande obstáculo neste espaço é a ideia de transferir os direitos de decisão para pessoas diferentes”, afirma Robinson. “Em vez de o time executivo descrever o que quer construir ou como quer construir, estamos dizendo ‘defina o resultado e deixe o time que vai realmente entregar focar no como’. Isso é fundamentalmente transferir a decisão para outro grupo. Obviamente, você tem que criar muita confiança para fazer isso.”

 

Dar aos times mais autonomia, observa Robinson, não quer dizer terceirizar decisões para eles. “Uma certa quantia de autonomia é útil, mas deve vir com uma grande parcela de responsabilidade. Você pode tomar decisões, mas os resultados também são seus. Se você tem essa responsabilidade e a capacidade de mensurar os resultados, a organização ficará mais confortável com essa ideia, porque todo mundo será capaz de ver que funciona.”

 

A transformação do modelo operacional pode ser especialmente desafiadora para a média gerência, que acaba “presa entre os times que estão tentando fazer coisas de maneira diferente e líderes que ainda estão forçando para fazer as coisas de maneira tradicional”, afirma Luu.

 

Fica a cargo da liderança da organização ajudar o time de média gerência – e seus times – nessa ambiguidade, deixando nítido que as velhas metas não se aplicam mais. “Líderes têm que alinhar mensurações de performance ao que a empresa está tentando alcançar para clientes”, explica Luu. “Se as duas coisas estão desalinhadas, você terá pessoas confusas ou operando de maneira a maximizar seus benefícios em detrimento de clientes.”

David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks


“Líderes precisam ser capazes de falar sobre valor e defendê-lo. Se você entrar em uma sala onde há um time construindo algo e perguntar quando vão terminar, você passa a mensagem de que velocidade é importante. Mas se você entrar na sala e tiver uma conversa sobre valor, a mensagem será bem diferente."


David Robinson, líder de transformação de negócios na ThoughtWorks


Você está mudando a linguagem que usa, as perguntas que faz e ficando confortável com uma relativa falta de controle. 

 

“Uma habilidade que recebe pouco investimento e é pouco reconhecida é a capacidade de contar histórias”, adiciona Luu. “De que outra maneira você dá vida a experiências de cliente e ajuda a construir empatia com quem não estava nas sessões de pesquisa de clientes, e que está ouvindo sobre uma mudança de direção pela primeira vez? A arte de contar histórias pode anular a resistência inata e entusiasmar as pessoas, e isso é realmente necessário para muitas lideranças que estão tentando fazer mudanças.”



Garantindo a evolução dos modelos operacionais 

Um modelo operacional revitalizado pode fazer muito mais do que digitalizar fluxos de trabalho e linhas de produtos existentes, ou melhorar a capacidade da empresa de se adaptar. Ele pode pavimentar o caminho para a reinvenção em grande escala, com base em novos modelos de negócio e níveis mais profundos de engajamento com a base de clientes. 

 

Segundo Robinson, ampliar os ciclos de feedback que informam o desenvolvimento do produto para o resto da empresa é um passo fundamental na construção de um modelo operacional duradouro. 

 

“Organizações que pensam em um sentido evolucionário entendem a ideia de que o feedback de clientes orienta as decisões acerca do futuro de um produto. Mas onde as coisas começam a dar errado é no conjunto seguinte de ciclos, que consiste em pegar os resultados dos investimentos e colocá-los de volta onde as decisões de priorização são tomadas – e de volta à estratégia, para que a informação sobre a criação de valor seja enviada de volta ao topo”, ele explica. “Com isso, você tem, em cada nível, um processo iterativo que pode melhorar – e depois você se concentra em acelerá-lo. Você essencialmente tem melhoria contínua para seu modelo operacional incorporada na maneira que você opera.” 

 

“Ciclos de feedback são muito importantes, e não apenas dentro dos times”, concorda Luu. “Se você vir times fazendo retrospectivas, se você ouvir líderes perguntando o que os times aprenderam, em vez de por que algo falhou, para mim, isso é evidência de que você criou uma nova maneira sustentável de trabalhar. É aí que ela se torna parte do DNA.”

 

A reinvenção genuína, diz Highsmith, requer a “mudança de uma mentalidade de planejar e executar – em outras palavras, planejamos tudo no começo e depois fazemos – para uma mentalidade de visualizar e explorar. Visualizamos aonde queremos ir no futuro e depois exploramos essa visão. Algumas vezes, damos de cara com becos sem saída e temos que voltar, e outras vezes avançamos. Mas é como um ciclo de vida inovador, experimental”.

 

Basear um modelo operacional nessa tolerância para experimentar e falhar requer coragem organizacional. Mas, como aponta Robinson, em uma economia digital, é a única maneira real de cultivar uma vantagem. “A única vantagem competitiva de qualquer organização será a capacidade de aprender um pouco mais rápido do que sua concorrência”, ele diz. “No futuro, essa será a arma secreta.”

 

Para ler mais sobre como seu modelo operacional pode ajudar seu negócio a se adaptar e evoluir no ritmo da mudança, confira o livro de David, Jim e Linda: Edge: Value-Driven Digital Transformation.

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