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Mentalidade de produto: construindo experiências que entregam resultados


29 de agosto de 2019


Introdução: Por que a mentalidade de produto é crucial para os negócios

À medida que a tecnologia se torna essencial para mais organizações e para a forma como vivemos nossas vidas, as experiências de clientes e usuários são cada vez mais definidas pelo mundo digital. Seja no setor bancário, em viagens, no varejo ou no governo, são aplicativos ou sites, e não lugares físicos, que servem como o principal ponto de contato entre organizações e pessoas que consomem seus produtos e serviços.


Para uma empresa moderna, isso significa que criar experiências digitais de qualidade não pode ser uma decisão tardia – é fundamental fornecer produtos e serviços com sucesso, manter o relacionamento com clientes e, finalmente, garantindo fluxos de receita e vantagem competitiva.


“O digital se tornou um ponto de contato extremamente importante para clientes na forma como interagem, obtêm produtos e serviços e mantêm relacionamentos com as empresas”, diz Natalie Hollier, diretora global de inovação de produto na ThoughtWorks. "O sucesso não é mais sobre quem é capaz de criar a tecnologia ou quem chega primeiro no mercado. É sobre quem cria as melhores experiências.” 


A conscientização sobre a influência e o impacto da experiência de clientes está aumentando. Um estudo recente da Gartner descobriu que mais de 80% das liderança de marketing esperam que suas organizações em breve estejam competindo principalmente ou totalmente pela experiência de clientes. Outras pesquisas mostram que a experiência positiva se traduz diretamente em receita. A PwC, por exemplo, descobriu que cerca de três quartos das pessoas consumidoras em todo o mundo citam a experiência como um fator importante nas decisões de compra, e que ela suporta até 16% dos preços relativos de produtos e serviços.

A experiência ajuda as pessoas nas decisões de compra

Diagrama - a experiência ajuda as pessoas nas decisões de compra
Diagrama - a experiência ajuda as pessoas nas decisões de compra
Fonte: PwC Future of Customer Experience Survey 2017/18

Nitidamente, a maioria das empresas reconhece que a experiência de clientes é importante. No entanto, apenas 22% das lideranças de experiência de clientes consultadas no estudo da Gartner acreditavam ter um desempenho superior aos olhos de clientes. Segundo a PwC, mais da metade das pessoas consumidoras nos Estados Unidos (54%) ainda sente que suas experiências com a maioria das empresas precisam de melhorias.



Outro estudo encomendado pela Microsoft, com foco em serviços financeiros na Austrália, descobriu que mais de 80% das empresas haviam experimentado fracasso em projetos de experiência de clientes. Mas por que criar uma experiência eficaz é tão difícil?

O preço relativo de uma boa experiência de cliente

Diagrama - o preço relativo de uma boa experiência de cliente
Diagrama - o preço relativo de uma boa experiência de cliente
Fonte: PwC Future of Customer Experience Survey 2017/18

Não existe um caminho fácil

Existem várias razões pelas quais projetar uma experiência digital excepcional pode ser difícil. Uma é que muitas empresas estão sobrecarregadas com estruturas e processos legados que as prendem a uma maneira "antiga" de fazer as coisas, de modo que, em essência, estão projetando para essas normas e não para as necessidades de clientes.


"O desafio é que as organizações estabelecidas têm uma maneira de trabalhar que pode ser um empecilho para o que é relevante hoje e no futuro", diz o evangelista criativo e líder de inovação de produto Jeremy Abbett. "Elas estão acostumadas a fazer as coisas de um jeito, e fazem assim há décadas. Originalmente, foram concebidas e construídas sobre uma ideia historicamente relevante para a época. Depois de um tempo, outras pessoas constroem em cima disso sem levar em conta as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas que ocorreram, de modo que a ideia original não está mais em foco, e sim o processo em torno dela."


"Em uma empresa, você lida com uma marca existente que precisa ser zelada e clientes com as expectativas atuais", concorda Hollier. "Obviamente, é muito mais difícil testar algo novo, porque você precisa trabalhar em diferentes departamentos – vendas, marketing, jurídico, financeiro – para coordenar a obtenção de feedback, mesmo para algo muito pequeno. Então, muitas empresas acabam fugindo disso."


Outra questão é que, muitas vezes, as empresas simplesmente não são boas ouvintes. O time executivo pode estar bem equipado para identificar oportunidades atraentes de marketing, mas não está perto o suficiente das necessidades ou dos problemas de clientes para projetar soluções relevantes; por isso, acaba criando produtos ou experiências com base em suas percepções ou em palpites – com resultados variados.“


Muitas vezes achamos que sabemos o que clientes desejam, as propostas de valor e os produtos que devemos lançar no mercado, mas esses geralmente ficam desatualizados muito rapidamente”, explica Sarah Sulistio, líder de inovação de produtos na ThoughtWorks na China. “Ir para a construção de soluções sem explorar o problema de cada cliente, com base apenas no que achamos que sabemos, é uma autossabotagem para as empresas. Vemos isso o tempo todo em negócios enfrentando a disrupção provocada por novas entrantes no mercado que têm uma perspectiva renovada sobre clientes.”


Quebrar esses padrões para promover experiências líderes no setor e mantê-las atualizadas requer uma nova abordagem para o design e a execução do produto, constantemente orientada para as necessidades de clientes e enfatizando o aprimoramento constante ao longo do ciclo de vida do produto. É um estado de espírito chamado mentalidade de produto – e explicamos como cultivá-lo.

Princípios da mentalidade de produto

O desenvolvimento não para 


Na essência, a mentalidade de produto envolve uma mudança da abordagem tradicional para o desenvolvimento, na qual software ou produtos são criados sob encomenda e entregues para um processo holístico mais expansivo, definido por propriedade e aprimoramento contínuos.

Ciclos de desenvolvimento tradicionais vs. mentalidade de produto

Diagrama - como integrar princípios enxutos à estratégia de negócios
Diagrama - como integrar princípios enxutos à estratégia de negócios
Fonte: ThoughtWorks

“As organizações modernas de tecnologia ou os times de produtos se afastaram da mentalidade de projeto, na qual as equipes recebem requisitos para construir software, executá-lo e entregá-lo a um time de operações separada para mantê-lo”, diz Hollier. “Em vez disso, eles adotam a mentalidade de produto, na qual os times têm propriedade sobre um produto de ponta-a-ponta durante todo o seu ciclo de vida, desde a visão e descoberta até a entrega e otimização ou evolução com base no feedback de clientes. A mentalidade de produto reconhece que as experiências digitais agregam valor a clientes da mesma maneira que produtos e serviços físicos, por isso elas precisam ser continuamente aprimoradas e atualizados para se manterem competitivos.”


Antes do produto em si vem o design – o que significa que o pensamento eficaz do produto começa com o design. De fato, segundo Sulistio, “o pensamento de produto e design se sobrepõe. Design thinking é realmente permitir espaço para explorar problemas e encontrar soluções por meio de um processo de consulta livre – ser capaz de entender clientes assumindo a perspectiva de cliente. A mentalidade de produto vai além disso, para definir como entregar, criar e moldar esse produto, lançá-lo no mercado e coletar e direcionar feedback contínuo, mesmo que isso desafie nossa compreensão do que podemos saber sobre clientes – e, ao fazer isso, desbloquear novas possibilidades de agregar valor."

Conheça seu público


Como o valor para clientes (ou usuários finais) é o objetivo final, o foco em clientes é a característica definidora da mentalidade de produto. A maioria das empresas aspira a ser centrada no cliente, é evidente, mas muitas ficam aquém das expectativas, menos por negligência deliberada do que pela simples realidade da distância.


"Muitas vezes em grandes empresas, quanto mais você sobe na escada corporativa, mais longe fica da linha de frente e do conhecimento sobre por que clientes realmente estão procurando a empresa", diz Abbett.


Isso significa que muitas das pessoas que tomam decisões vitais sobre o produto "são totalmente removidas de toda a experiência", acrescenta Abbett. "Isso dificulta que elas entendam por que precisam investir em algo que melhore a experiência de cliente – em design, processo ou código melhor para otimizar o produto".


As pessoas executivas normalmente não sofrem com escassez de dados (ou opiniões) sobre quem são suas clientes e o que fazem. Mas, de acordo com Abbett, o verdadeiro foco em clientes significa ir além de ter apenas informações quantitativas, mas criar empatia por clientes, por meio de interações regulares para experimentar as necessidades e os problemas enfrentados. Idealmente, isso permite que as empresas atendam às necessidades de clientes de forma holística – uma capacidade que a Gartner iguala aos mais altos níveis de experiência de cliente.

A pirâmide CX: uma estrutura para experiências poderosas

Diagrama - a pirâmide CX: uma estrutura para experiências poderosas
Diagrama - a pirâmide CX: uma estrutura para experiências poderosas
Fonte: Gartner

Não há melhor maneira de obter essa perspectiva do que exigir que todas as pessoas envolvidas no ciclo do produto – de projetistas a executivas da C-suite responsáveis por orçamentos de desenvolvimento – atendam pelo menos ocasionalmente na linha de frente e assumam alguma forma de interação direta com clientes.


"Existem empresas em que todas as pessoas do time executivo precisam trabalhar um dia por mês no call center", diz Abbett. "Ali mesmo, na linha de frente com outras pessoas funcionárias, atendendo ligações, elas desenvolvem empatia pelo usuário final e obtêm uma melhor compreensão das necessidades de clientes ou dos problemas que enfrentam. A experiência proporciona uma visão em primeira mão, de humano para humano, que pode ser muito perspicaz."

Dados não são tudo 


Da mesma forma, embora os dados sobre tendências e comportamentos de clientes possam desempenhar um papel poderoso em uma abordagem mais inteligente para o desenvolvimento, as empresas não podem esquecer que os dados nem sempre contam toda a história, e precisam ser complementados com um certo grau de análise e experiência do mundo real.


"Na verdade, os dados podem se tornar um inibidor, porque informam o quê, mas não informam o porquê", explica Hollier. “Os times que possuem dados analíticos ou realizam testes A/B podem dizer 'muitas pessoas clicaram neste botão' ou 'clientes não estão usando esse recurso' – mas o que vemos frequentemente é que eles não têm o mecanismo do lado qualitativo para realmente acompanhar clientes e obter um feedback mais rico."


Uma questão importante, de acordo com Hollier, é que os dados sobre um produto ou serviço são frequentemente separados do contexto de uso real.


“Abordar as lacunas entre design e experiência do usuário requer descobrir as necessidades comportamentais das pessoas para quem você está construindo ferramentas, sair e visitá-las nas lojas, no aeroporto, em uma fábrica e descobrir as situações ou necessidades surpreendentes que dados, pesquisas ou análises não mostram ”, diz ela. "As empresas podem ficar muito desconectadas dos usuários reais, e achamos muito poderoso trazer os times diretamente para o contato."


Depois que os canais são estabelecidos, "um princípio fundamental é usá-los continuamente em todas as etapas do ciclo de vida do produto", observa Sulistio. “A razão é que o comportamento de cliente pode mudar e evoluir ao longo do tempo e em alta velocidade. A combinação de interação em primeira pessoa e dados sobre como clientes estão usando seus produtos ajuda a manter e atualizar seu entendimento de cliente, garantindo que você não crie produtos que falhem no mercado ou que se tornem obsoletos mais tarde. ”


Por meio de pesquisas no local, a empresa pode identificar as necessidades ou ambições de clientes que desafiam as convenções estabelecidas, ou apontar para oportunidades além do histórico ou do negócio principal que não estão sendo atendidas. E, de acordo com Sulistio, a marca de uma empresa genuinamente orientada para clientes é que ela se mantém à altura da ocasião."


As melhores e mais inovadoras líderes de mercado são aquelas que encontram maneiras de atender às necessidades de clientes com sua experiência digital, sejam essas parte do negócio principal ou não", diz ela. "O verdadeiro foco em clientes não é apenas colocar clientes no centro quando se trata de sua empresa, seu domínio e o que compõe seus serviços tradicionais, mas ser capaz de ir além disso para atender necessidades de clientes."

Sarah Sulistio, líder de inovação de produto na ThoughtWorks China

"As melhores e mais inovadoras líderes de mercado são aquelas que encontram maneiras de atender às necessidades de clientes com sua experiência digital, sejam essas parte do negócio principal ou não. O verdadeiro foco em clientes não é apenas colocar clientes no centro quando se trata de sua empresa, seu domínio e o que compõe seus serviços tradicionais, mas ser capaz de ir além disso para atender necessidades de clientes."


Sarah Sulistio, líder de inovação de produto na ThoughtWorks China


Crie considerando problemas do mundo real 



A compreensão de clientes oferece à empresa visibilidade sobre os problemas enfrentados. De acordo com Abbett, projetar e construir para resolver esses problemas é a melhor maneira de manter o desenvolvimento ancorado na experiência do usuário final e garantir o sucesso eventual de um produto.


"O desafio que muitas empresas enfrentam é que as pessoas engenheiras são treinadas para ter soluções", diz ele. “O design eficaz em geral é sobre a identificação do problema, e uma boa solução geralmente é focada em pessoas desde o início. Descubra o que você está tentando resolver, qual deve ser o resultado e, em seguida, a solução em potencial: código, mais pessoas ou qualquer outra coisa.”


A aplicação dos recursos certos para um problema de cliente pode ser uma arte delicada – particularmente dada a tendência entre muitas empresas de instituir uma solução ou recurso de tecnologia onde isso pode não ser necessário ou relevante, a partir de um esforço equivocado para acompanhar o ritmo da concorrência.


"Sempre que uma líder do setor está fazendo alguma coisa, torna-se uma aposta que outras empresas devem fazer", observa Hollier. "É difícil para as organizações acompanhar o ritmo da inovação tecnológica, mas, ao mesmo tempo, há muita tecnologia apenas pela tecnologia. Por exemplo, uma armadilha comum que vemos são as empresas que desejam criar a mesma experiência do site em um novo meio, como voz ou celular, em vez de realmente perceber o poder desse meio e o contexto de como ele está sendo usado – e então projetar uma nova experiência em conformidade. 


"O objetivo, em outras palavras, deve ser “construir a coisa certa”, bem como “construir da forma certa”.

O modelo diamante duplo: estratégia e execução da solução certa

Diagrama - modelo diamante duplo
Diagrama - modelo diamante duplo
Fonte: ThoughtWorks

Da mesma forma, se uma empresa está buscando alavancar uma tecnologia emergente como realidade aumentada (RA) ou realidade virtual (RV) para aprimorar a experiência de cliente, “a forma como você usa a tecnologia precisa ser deliberada e intencional, não apenas pata ter algo que, na realidade, não é significativo para clientes ou gere valor ”, diz Sulistio. 


Os casos de uso recentes mais bem-sucedidos que ela viu são no varejo e alimentos e bebidas na China, onde tecnologias de inteligência artificial, robótica e IA foram usadas para criar experiências digitais altamente imersivas em lojas físicas ou restaurantes – de RA desempenhando um papel na educação de clientes sobre a marca, sua história e a maneira ideal de aproveitar seus produtos; à robótica capaz de criar e servir coquetéis de maneira distinta e memorável.

Criando uma organização centrada em produto 


Além de aprender mais sobre sua base de clientes, a empresa que busca se destacar na experiência precisará procurar dentro dela. Particularmente em empresas que enfrentam estruturas legadas, a mentalidade de produto geralmente requer mudanças culturais e organizacionais.


"Em muitas empresas que são mais tradicionais em sua abordagem, não há espaço para falhas ou aprendizado - que são praticamente a mesma coisa", diz Abbett. “Primeiro, é preciso aceitar o questionamento do status quo – ou seja, por que estamos fazendo isso agora, quando existem maneiras melhores? Depois, você precisa ter um viés em relação à ação. Se você tem uma ideia e a cultura da sua empresa não permite que ela seja posta em movimento, nada vai acontecer."


Mudanças culturais dessa escala frequentemente "precisam começar do topo", acrescenta Abbett. “Quando você tenta implementar uma mudança, ela começa quando você trabalha com a liderança executiva. Se ela não está pessoalmente disposta a mudar, mas quer que a organização mude, isso não funciona tão bem."


De acordo com Hollier, a gerência sênior pode definir o tom certo, criando uma equipe ou divisão dedicada, encarregada da experiência digital, "e, em seguida, trazendo uma forte liderança digital como uma maneira de propagá-la e ativá-la". Ao mesmo tempo, o número de erros "digitais" de alto perfil – GE, Nike e Lego estão entre os grandes nomes cujas unidades digitais sofreram – mostram que líderes digitais precisam ter sensibilidade ao produto.

Jeremy Abbett, líder de inovação de produto na ThoughtWorks

"Você precisa ter um viés em relação à ação. Se você tem uma ideia e a cultura da sua empresa não permite que ela seja posta em movimento, nada vai acontecer."



Jeremy Abbett, líder de inovação de produto na ThoughtWorks

"Se você toma uma organização tradicional de TI e simplesmente a renomeia como 'digital', quando ela não funcionava dessa maneira antes, ela podem não ter os recursos de produto e design necessários", diz ela. “Isso significa que a experiência de cliente sofre. Ela pode estar criando novos produtos digitais com uma interface de usuário terrível. Ou não ter um gerenciamento sólido de produtos, e portanto não ter ninguém olhando o roadmap, as análises, tomando decisões e priorizando. Se o time executivo está apenas dizendo às equipes o que construir, haverá muita ansiedade e roadmaps longos, levando a produtos inchados com muitos recursos que não estão sendo usados."


"As melhores equipes de produto são orientadas pelo resultado e não pela produção, e isso às vezes exige um novo modelo operacional que se concentra na priorização de valor, em vez de recompensar pelo número de recursos ou produtos lançados no mercado”, concorda Sulistio.

Comece pequeno e construa para ter velocidade


De acordo com Hollier, a criação de um arsenal de equipes de produtos pequenas e fortemente focadas em objetivos ou recursos específicos tende a gerar resultados mais positivos do que encarregar uma única equipe com uma iniciativa transformacional maciça, apenas para vê-la entrar em colapso sob o peso da complexidade crescente. expectativas.


"Ter equipes pequenas significa que elas podem se mover rapidamente", explica ela. "Cada equipe precisa ter uma missão evidente e uma área de propriedade nítida, para que possa realmente cumprir uma promessa de valor para clientes ou usuários por conta própria".


A criação de times diversificados e multifuncionais, combinando pessoas desenvolvedores, designers e representantes comerciais, ajuda a garantir que eles sejam eficientemente independentes e habilitados a oferecer uma experiência bem-sucedida de ponta-a-ponta.


“Se você tem essa representação multifuncional, pode projetar e validar a conveniência, a viabilidade e a viabilidade, tudo ao mesmo tempo, e pode fazê-lo com muito mais confiança e rapidez antes de escalar suas idéias e esforços”, diz Sulistio.

Times funcionais e multidisciplinares


Diagrama – Times multidisciplinares
Diagrama – Times multidisciplinares
Fonte: ThoughtWorks

“As equipes precisam ser autônomas, possuir uma área em que possam liberar para clientes no mercado ou usuários internos, obter feedback com análises e pesquisas com usuários e, por possuir o roadmap do produto, iterar e evoluir o produto com base nisso”, Hollier acrescenta. "Elas precisam ser capazes de se mover de maneira rápida e independente, e não esperar que outras 16 equipes façam as coisas antes que possam fazer algo ser testado".


Outro ingrediente crítico para o sucesso da formação de equipes é uma sensação de "segurança psicológica", diz Abbett. "Isso significa que, se eu tenho uma idéia, me sinto seguro em trazer isso à tona."


As equipes podem ser "lideradas" por gerentes de produtos, mas, de acordo com Abbett, o papel não é mais sobre "puxando as rédeas". Cada vez mais, gerentes de produto precisam servir como linhas de comunicação com a empresa e com clientes; difundir o feedback interno ou de cliente em ações; e identificar a próxima grande oportunidade de negócios.


"Se você é gerente de produto, não pensa apenas no produto, mas também no marketing, nas vendas, trabalhando com a engenharia para aprimorá-lo", diz Hollier. "É quase como um papel de mini CEO ou líder de negócios. Você tem que ter uma olhar empreendedor para isso. ”


Para que as equipes de produtos sejam eficazes, também é importante que a empresa remova obstáculos em seu caminho. Os gargalos mais comuns enfrentados pelas equipes de produtos são burocráticos.


"Muitas vezes elas são desaceleradas por coisas que estão fora de seu controle", observa Sulistio. "Como a organização opera, como o orçamento e a priorização acontecem, como elas têm que responder aos requisitos dos negócios."


Isso significa expandir a equipe para abranger ou pelo menos se comunicar com funções não-essenciais que possam estar envolvidas na aprovação ou venda de um produto como jurídico, marketing ou suporte a clientes –, para que suas preocupações ou requisitos sejam atendidos rapidamente. Esse é um dos maiores passos que as empresas podem adotar para promover uma abordagem mais integrada ao desenvolvimento.

Natalie Hollier, diretora global de inovação de produto na ThoughtWorks

"Se você é gerente de produto, não pensa apenas no produto, mas também no marketing, nas vendas, trabalhando com a engenharia para aprimorá-lo"



Natalie Hollier, diretora global de inovação de produto na ThoughtWorks

Os segredos para alcançar o sucesso 


Normalmente, criar uma equipe única não é difícil; assim como criar um número pequeno de equipes focadas em um único produto. Mas esse não é uma opção viável para empresas que lidam com dezenas ou centenas de produtos e serviços e precisam criar experiência em escala. O desafio é formar dezenas ou centenas de equipes que trabalham autonomamente, mas também são, em certa medida, coordenadas.


"Muitas vezes as empresas entendem como a inovação de produtos funciona em um cenário verde, se é apenas um produto ou aplicativo", diz Hollier. “Mas no que diz respeito ao ambiente corporativo, onde você tem tecnologia legada, é necessário integrar-se e todos esses outros pontos de contato em que a experiência da marca precisa ser consistente, e um departamento jurídico ou de vendas com problemas para você sair e testar coisas, há muito mais complexidade com a qual você precisa descobrir como lidar.”

Ciclo de vida do produto, da solução à escala


Diagrama - Ciclo de vida do produto
Diagrama - Ciclo de vida do produto

Fonte: ThoughtWorks

“Onde as coisas podem começar a quebrar é quando você tem várias partes da organização entregando idéias ao mercado sem uma visão unificada da experiência de cliente e um compromisso com a consistência na proposta de valor e nos princípios de design”, concorda Sulistio. “Muitas vezes pode haver muito desperdício e reconstrução das mesmas coisas repetidas vezes, em diferentes partes da organização, antes de acertar.”


A mentalidade de produto em escala requer o gerenciamento de todo um portfólio de inovação, bem como um estoque constante de idéias, com abordagens repetíveis para experimentação e a capacidade de alocar dinamicamente o financiamento quando necessário, diz Hollier. A única maneira de atender a essas necessidades é com uma plataforma tecnológica, infraestrutura e sistema de design que permita que várias equipes entreguem produtos no mercado usando (e reutilizando) as mesmas bases básicas de tecnologia e componentes de design.


"Não se trata apenas de criar múltiplas versões do modelo de equipe de produto ou startup, mas de implementar a automação, infraestrutura, análise e processos que suportam isso em escala", explica ela.


“Onde vemos o produto em escala funcionando realmente bem é dentro dessa mentalidade de plataforma, criando uma base de plataforma para vários front-ends e habilitando a rápida inovação de produtos usando a mesma camada intermediária de recursos em toda a organização”, diz Sulistio.


Fornecer uma base consistente de tecnologia, processo e design para as equipes se basearem não apenas reduz a redundância e o desperdício, mas também minimiza dívidas e atritos técnicos, além de melhorar a velocidade, a experiência e a qualidade.


Sulistio cita o exemplo de uma montadora global com a qual a ThoughtWorks trabalhou na China, onde seria necessário adotar abordagens diferentes daquelas empregadas em outros mercados.


“Quando começamos, estávamos ajudando [nossa cliente] a ser uma líder digital, fornecendo e lançando produtos em velocidades impressionantes, especialmente projetadas para o mercado chinês, do comércio eletrônico à experiência digital pós-venda e até serviços além da propriedade do carro”, ela lembra. "Mas, com o tempo, como vimos o surgimento de 'super aplicativos' na China e como o comportamento de usuários mudou, começamos a mudar nossa abordagem."


"Projetamos e entregamos uma experiência em que clientes podem acessar todos os serviços dentro do ecossistema por meio de um único ponto de contato. E conseguimos fazer isso aproveitando a abordagem da plataforma, onde os times de front-end podiam iniciar muito rapidamente e usar recursos compartilhados na plataforma sem ter que construí-la nos silos de seus produtos. ”

Conclusão: criando o efeito halo 

A adoção de uma mentalidade de produto permite à empresa inovar e competir no ambiente digital, continuando a dar suporte a produtos e clientes existentes e garantindo consistência e uma experiência mais uniforme nos pontos de contato físicos e digitais. Mas os impactos não precisam se limitar à experiência de cliente, e os benefícios podem ir muito além do aumento de receita ou engajamento.


“Os produtos digitais são tão difundidos que as pessoas funcionárias têm as mesmas expectativas que clientes têm para experiências digitais contínuas enquanto executam seus trabalhos”, destaca Hollier.


Isso significa que, ao girar a lente analítica (e empática) para dentro, as empresas podem projetar soluções que aprimoram a experiência das pessoas funcionárias ou melhor, funcionárias e clientes , elevando o nível das interações e trazendo benefícios para todas as pessoas envolvidas.


"O pensamento de produto também se aplica à construção de experiências para as pessoas funcionários", explica Hollier. “Os exemplos incluem uma funcionário que usa um aplicativo para ajudar uma cliente a fazer check-in no local, em vez de levá-la a um terminal; ou uma consultora de investimentos que usam um portal para visualizar informações e compartilhar com clientes em uma reunião local.”


O pensamento do produto, em outras palavras, não é apenas desenvolver produtos melhores para clientes é um estado de espírito que aplica uma abordagem mais tática e orientada a resultados para a criação de valor em qualquer domínio.


"Vemos que as equipes de engenharia de dados aplicam o pensamento do produto aos dados e conjuntos de dados que estão construindo", diz Sulistio. “As pessoas arquitetas de organizações e plataformas estão tratando diferentes serviços e recursos como produtos, porque eles são criados para consumo e capacidade de compartilhamento dentro e fora da organização. O pensamento de produto e design pode ser uma prática incorporada e aplicada a áreas além de apenas design e produtos, tecnologia e negócios, independentemente de haver uma experiência front-end ou mesmo uma interface. É aí que a mudança de cultura pode realmente acontecer quando você pode extrair recursos de produtos e design e usá-los em outros lugares."

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