Nitidamente, a maioria das empresas reconhece que a experiência de clientes é importante. No entanto, apenas 22% das lideranças de experiência de clientes consultadas no estudo da Gartner acreditavam ter um desempenho superior aos olhos de clientes. Segundo a PwC, mais da metade das pessoas consumidoras nos Estados Unidos (54%) ainda sente que suas experiências com a maioria das empresas precisam de melhorias.



Outro estudo encomendado pela Microsoft, com foco em serviços financeiros na Austrália, descobriu que mais de 80% das empresas haviam experimentado fracasso em projetos de experiência de clientes. Mas por que criar uma experiência eficaz é tão difícil?

Princípios da mentalidade de produto

O desenvolvimento não para 

Na essência, a mentalidade de produto envolve uma mudança da abordagem tradicional para o desenvolvimento, na qual software ou produtos são criados sob encomenda e entregues para um processo holístico mais expansivo, definido por propriedade e aprimoramento contínuos.

“As organizações modernas de tecnologia ou os times de produtos se afastaram da mentalidade de projeto, na qual as equipes recebem requisitos para construir software, executá-lo e entregá-lo a um time de operações separada para mantê-lo”, diz Hollier. “Em vez disso, eles adotam a mentalidade de produto, na qual os times têm propriedade sobre um produto de ponta-a-ponta durante todo o seu ciclo de vida, desde a visão e descoberta até a entrega e otimização ou evolução com base no feedback de clientes. A mentalidade de produto reconhece que as experiências digitais agregam valor a clientes da mesma maneira que produtos e serviços físicos, por isso elas precisam ser continuamente aprimoradas e atualizados para se manterem competitivos.”

Antes do produto em si vem o design – o que significa que o pensamento eficaz do produto começa com o design. De fato, segundo Sulistio, “o pensamento de produto e design se sobrepõe. Design thinking é realmente permitir espaço para explorar problemas e encontrar soluções por meio de um processo de consulta livre – ser capaz de entender clientes assumindo a perspectiva de cliente. A mentalidade de produto vai além disso, para definir como entregar, criar e moldar esse produto, lançá-lo no mercado e coletar e direcionar feedback contínuo, mesmo que isso desafie nossa compreensão do que podemos saber sobre clientes – e, ao fazer isso, desbloquear novas possibilidades de agregar valor."

Não há melhor maneira de obter essa perspectiva do que exigir que todas as pessoas envolvidas no ciclo do produto – de projetistas a executivas da C-suite responsáveis por orçamentos de desenvolvimento – atendam pelo menos ocasionalmente na linha de frente e assumam alguma forma de interação direta com clientes.

"Existem empresas em que todas as pessoas do time executivo precisam trabalhar um dia por mês no call center", diz Abbett. "Ali mesmo, na linha de frente com outras pessoas funcionárias, atendendo ligações, elas desenvolvem empatia pelo usuário final e obtêm uma melhor compreensão das necessidades de clientes ou dos problemas que enfrentam. A experiência proporciona uma visão em primeira mão, de humano para humano, que pode ser muito perspicaz."

Crie considerando problemas do mundo real 



A compreensão de clientes oferece à empresa visibilidade sobre os problemas enfrentados. De acordo com Abbett, projetar e construir para resolver esses problemas é a melhor maneira de manter o desenvolvimento ancorado na experiência do usuário final e garantir o sucesso eventual de um produto.

"O desafio que muitas empresas enfrentam é que as pessoas engenheiras são treinadas para ter soluções", diz ele. “O design eficaz em geral é sobre a identificação do problema, e uma boa solução geralmente é focada em pessoas desde o início. Descubra o que você está tentando resolver, qual deve ser o resultado e, em seguida, a solução em potencial: código, mais pessoas ou qualquer outra coisa.”

A aplicação dos recursos certos para um problema de cliente pode ser uma arte delicada – particularmente dada a tendência entre muitas empresas de instituir uma solução ou recurso de tecnologia onde isso pode não ser necessário ou relevante, a partir de um esforço equivocado para acompanhar o ritmo da concorrência.

"Sempre que uma líder do setor está fazendo alguma coisa, torna-se uma aposta que outras empresas devem fazer", observa Hollier. "É difícil para as organizações acompanhar o ritmo da inovação tecnológica, mas, ao mesmo tempo, há muita tecnologia apenas pela tecnologia. Por exemplo, uma armadilha comum que vemos são as empresas que desejam criar a mesma experiência do site em um novo meio, como voz ou celular, em vez de realmente perceber o poder desse meio e o contexto de como ele está sendo usado – e então projetar uma nova experiência em conformidade. 

"O objetivo, em outras palavras, deve ser “construir a coisa certa”, bem como “construir da forma certa”.

Da mesma forma, se uma empresa está buscando alavancar uma tecnologia emergente como realidade aumentada (RA) ou realidade virtual (RV) para aprimorar a experiência de cliente, “a forma como você usa a tecnologia precisa ser deliberada e intencional, não apenas pata ter algo que, na realidade, não é significativo para clientes ou gere valor ”, diz Sulistio. 

Os casos de uso recentes mais bem-sucedidos que ela viu são no varejo e alimentos e bebidas na China, onde tecnologias de inteligência artificial, robótica e IA foram usadas para criar experiências digitais altamente imersivas em lojas físicas ou restaurantes – de RA desempenhando um papel na educação de clientes sobre a marca, sua história e a maneira ideal de aproveitar seus produtos; à robótica capaz de criar e servir coquetéis de maneira distinta e memorável.

"Se você toma uma organização tradicional de TI e simplesmente a renomeia como 'digital', quando ela não funcionava dessa maneira antes, ela podem não ter os recursos de produto e design necessários", diz ela. “Isso significa que a experiência de cliente sofre. Ela pode estar criando novos produtos digitais com uma interface de usuário terrível. Ou não ter um gerenciamento sólido de produtos, e portanto não ter ninguém olhando o roadmap, as análises, tomando decisões e priorizando. Se o time executivo está apenas dizendo às equipes o que construir, haverá muita ansiedade e roadmaps longos, levando a produtos inchados com muitos recursos que não estão sendo usados."

"As melhores equipes de produto são orientadas pelo resultado e não pela produção, e isso às vezes exige um novo modelo operacional que se concentra na priorização de valor, em vez de recompensar pelo número de recursos ou produtos lançados no mercado”, concorda Sulistio.

“As equipes precisam ser autônomas, possuir uma área em que possam liberar para clientes no mercado ou usuários internos, obter feedback com análises e pesquisas com usuários e, por possuir o roadmap do produto, iterar e evoluir o produto com base nisso”, Hollier acrescenta. "Elas precisam ser capazes de se mover de maneira rápida e independente, e não esperar que outras 16 equipes façam as coisas antes que possam fazer algo ser testado".

Outro ingrediente crítico para o sucesso da formação de equipes é uma sensação de "segurança psicológica", diz Abbett. "Isso significa que, se eu tenho uma idéia, me sinto seguro em trazer isso à tona."

As equipes podem ser "lideradas" por gerentes de produtos, mas, de acordo com Abbett, o papel não é mais sobre "puxando as rédeas". Cada vez mais, gerentes de produto precisam servir como linhas de comunicação com a empresa e com clientes; difundir o feedback interno ou de cliente em ações; e identificar a próxima grande oportunidade de negócios.

"Se você é gerente de produto, não pensa apenas no produto, mas também no marketing, nas vendas, trabalhando com a engenharia para aprimorá-lo", diz Hollier. "É quase como um papel de mini CEO ou líder de negócios. Você tem que ter uma olhar empreendedor para isso. ”

Para que as equipes de produtos sejam eficazes, também é importante que a empresa remova obstáculos em seu caminho. Os gargalos mais comuns enfrentados pelas equipes de produtos são burocráticos.

"Muitas vezes elas são desaceleradas por coisas que estão fora de seu controle", observa Sulistio. "Como a organização opera, como o orçamento e a priorização acontecem, como elas têm que responder aos requisitos dos negócios."

Isso significa expandir a equipe para abranger ou pelo menos se comunicar com funções não-essenciais que possam estar envolvidas na aprovação ou venda de um produto – como jurídico, marketing ou suporte a clientes –, para que suas preocupações ou requisitos sejam atendidos rapidamente. Esse é um dos maiores passos que as empresas podem adotar para promover uma abordagem mais integrada ao desenvolvimento.

Os segredos para alcançar o sucesso 

Normalmente, criar uma equipe única não é difícil; assim como criar um número pequeno de equipes focadas em um único produto. Mas esse não é uma opção viável para empresas que lidam com dezenas ou centenas de produtos e serviços e precisam criar experiência em escala. O desafio é formar dezenas ou centenas de equipes que trabalham autonomamente, mas também são, em certa medida, coordenadas.

"Muitas vezes as empresas entendem como a inovação de produtos funciona em um cenário verde, se é apenas um produto ou aplicativo", diz Hollier. “Mas no que diz respeito ao ambiente corporativo, onde você tem tecnologia legada, é necessário integrar-se e todos esses outros pontos de contato em que a experiência da marca precisa ser consistente, e um departamento jurídico ou de vendas com problemas para você sair e testar coisas, há muito mais complexidade com a qual você precisa descobrir como lidar.”

“Onde as coisas podem começar a quebrar é quando você tem várias partes da organização entregando idéias ao mercado sem uma visão unificada da experiência de cliente e um compromisso com a consistência na proposta de valor e nos princípios de design”, concorda Sulistio. “Muitas vezes pode haver muito desperdício e reconstrução das mesmas coisas repetidas vezes, em diferentes partes da organização, antes de acertar.”

A mentalidade de produto em escala requer o gerenciamento de todo um portfólio de inovação, bem como um estoque constante de idéias, com abordagens repetíveis para experimentação e a capacidade de alocar dinamicamente o financiamento quando necessário, diz Hollier. A única maneira de atender a essas necessidades é com uma plataforma tecnológica, infraestrutura e sistema de design que permita que várias equipes entreguem produtos no mercado usando (e reutilizando) as mesmas bases básicas de tecnologia e componentes de design.

"Não se trata apenas de criar múltiplas versões do modelo de equipe de produto ou startup, mas de implementar a automação, infraestrutura, análise e processos que suportam isso em escala", explica ela.

“Onde vemos o produto em escala funcionando realmente bem é dentro dessa mentalidade de plataforma, criando uma base de plataforma para vários front-ends e habilitando a rápida inovação de produtos usando a mesma camada intermediária de recursos em toda a organização”, diz Sulistio.

Fornecer uma base consistente de tecnologia, processo e design para as equipes se basearem não apenas reduz a redundância e o desperdício, mas também minimiza dívidas e atritos técnicos, além de melhorar a velocidade, a experiência e a qualidade.

Sulistio cita o exemplo de uma montadora global com a qual a ThoughtWorks trabalhou na China, onde seria necessário adotar abordagens diferentes daquelas empregadas em outros mercados.

“Quando começamos, estávamos ajudando [nossa cliente] a ser uma líder digital, fornecendo e lançando produtos em velocidades impressionantes, especialmente projetadas para o mercado chinês, do comércio eletrônico à experiência digital pós-venda e até serviços além da propriedade do carro”, ela lembra. "Mas, com o tempo, como vimos o surgimento de 'super aplicativos' na China e como o comportamento de usuários mudou, começamos a mudar nossa abordagem."

"Projetamos e entregamos uma experiência em que clientes podem acessar todos os serviços dentro do ecossistema por meio de um único ponto de contato. E conseguimos fazer isso aproveitando a abordagem da plataforma, onde os times de front-end podiam iniciar muito rapidamente e usar recursos compartilhados na plataforma sem ter que construí-la nos silos de seus produtos. ”