Como observa David Robinson, diretor de transformação de negócios na ThoughtWorks, os projetos de transformação precisam ser avaliados em duas dimensões fundamentais: se eles criam o valor desejado e se eles aprimoram continuamente a capacidade da empresa de criar esse valor. "A organização precisa trabalhar para melhorar o que faz ao mesmo tempo em que faz o que faz."
Reforçar as capacidades organizacionais é algo com que as equipes podem contribuir de diferentes maneiras. A velocidade – o santo graal para muitas empresas – é um bom exemplo.
Na medida em que acelera a entrega de valor para clientes, "é extremamente desejável que um programa de transformação se concentre na ideia de acelerar tudo e permitir que a empresa replique muito mais rapidamente", diz Robinson. Mas em algumas divisões da empresa – risco ou finanças, por exemplo – simplesmente fazer tudo mais rápido pode ser desnecessário, caro e até perigoso. A eficiência pode ser uma meta melhor.
"Uma das coisas importantes sobre a maioria dos processos de transformação é que não há uma medida única de sucesso", explica Robinson. “Pode haver alguns, dependendo da área da empresa. O que permite o progresso é ter nitidez sobre qual melhoria de capacidade é necessária para uma determinada parte da organização e ter métricas de sucesso objetivas e transparentes.”
Não há dúvida de que a transformação deve se basear em uma visão única visão e em um resultado desejado que todas as equipes se esforçam para alcançar. Mas as equipes podem trabalhar em iniciativas avaliadas por diferentes métricas para melhorar suas capacidades e contribuir para esse resultado.
Transformações efetivas são construídas de forma incremental, com equipes encarregadas de fornecer a "mudança de maior valor e menor esforço para obter o benefício desejado, e fazê-lo repetidamente", explica Robinson. “Em outras palavras, não tente lançar um projeto muito longo de ponta a ponta para fazer todas as mudanças com as quais você sonha – faça-o de forma incremental para que você possa colher alguns dos benefícios à medida que avança, e lembre-se de que podem existir múltiplos objetivos de transformação."
Uma vantagem dessa abordagem é que ela pode garantir que a transformação seja facilmente estendida a funções que raramente estão na linha de frente, e que geralmente são ignoradas em iniciativas de transformação. A maioria das empresas entende que as equipes multifuncionais que mesclam TI e negócios são um elemento essencial para a transformação, mas podem ver menos necessidade de envolver áreas como compliance, RH ou financeiro, quando na verdade elas têm um papel importante a desempenhar ao desmontar as barreiras para mudanças em seus respectivos domínios.
"Se você desempenha uma função como risco ou compliance, que são basicamente portais para todo mundo, você afeta a eficiência do fluxo de uma organização. Por isso, ao melhorar o fluxo de trabalho, você melhora a eficácia dessa organização", diz Jonathan Pangrazio, consultor principal da ThoughtWorks. "Você deve estar nas discussões (de transformação), pensando em sua função e operação e nas maneiras de abrir esse portal, mantendo um certo nível de controle."
“Integrar as áreas de RH e financeiro ao fluxo de valor e garantir que elas estejam alinhadas com a cadeia de entrega, apoiando-as com standups e backlogs, e garantindo que elas tenham suas próprias sprints, o que contribui para que elas não se sintam em um lugar separado do restante da empresa”, diz O'Brien. "Isso evolui para um cenário em que as equipes de RH e financeiro têm uma transição simples para desenvolver sua própria capacidade de engenharia e seus próprios recursos, como valor para o cliente interno."
Essa abordagem também significa que líderes empresariais não precisam se angustiar com o mapeamento das métricas gerais universalmente aplicáveis, pelas quais um projeto de transformação será julgado antes mesmo de decolar.