Fica evidente que não faltam vontade, recursos e mentes pensando coletivamente por trás dos movimentos de transformação. O que nos leva à questão: por que tantas vezes esse processo dá errado?

Qualquer análise de resultados gerais de projetos de transformação nos leva a uma leitura preocupante. Um estudo recente constatou que mais da metade das empresas interrompeu ou abandonou iniciativas de transformação. A IBM estima que 85% dos projetos de transformação terminam em falha. E algumas das marcas mais icônicas do mundo enfrentam experiências de transformação mal sucedidas: a BBC foi forçada a encerrar em 2013 sua iniciativa de mídia digital e amortizar mais de US$ 100 milhões em investimentos associados; a General Electric anunciou recentemente o desmembramento de sua problemática unidade GE Digital, depois de constatar que a iniciativa não foi capaz de conduzir a recuperação da empresa em uma fase difícil, que resultou na perda de seu lugar secular no índice Dow Jones.

A transformação é um processo complexo e as razões para a falha são igualmente complexas. Algumas podem ser exclusivas da organização ou estarem relacionadas a forças que fogem ao controle das empresas. Mas existem alguns equívocos conceituais sobre transformação que muitas vezes viram obstáculos para empresas que querem ser mais ágeis e tecnologicamente habilitadas. Reconhecer essas duras verdades pode significar uma vantagem inicial no esforço para manter a transformação nos trilhos.

Transformar não significa todo mundo fazendo a mesma coisa

Não há dúvida sobre a importância de que a transformação seja conduzida por um senso de propósito, e que haja um alinhamento compartilhado por toda a organização em relação ao resultado final desejado, que seja objetivamente relevante para o negócio.

"Um dos erros mais comuns que vejo é mergulhar na transformação sem um problema de negócio a ser resolvido. É transformação apenas pela vontade de transformar", diz Brigid O'Brien, consultora principal da ThoughtWorks. "Isso significa que você perde de vista as métricas de valor que realmente importam para realizar algo significativo para clientes e para a empresa."

Ao mesmo tempo, ao buscarem harmonia, as empresas não devem se esquecer que a transformação bem-sucedida é, em muitos níveis, complexa e diversificada. O alinhamento compartilhado não significa que todas as equipes estão necessariamente fazendo coisas semelhantes ou mesmo sendo avaliadas da mesma forma.

Como observa David Robinson, diretor de transformação de negócios na ThoughtWorks, os projetos de transformação precisam ser avaliados em duas dimensões fundamentais: se eles criam o valor desejado e se eles aprimoram continuamente a capacidade da empresa de criar esse valor. "A organização precisa trabalhar para melhorar o que faz ao mesmo tempo em que faz o que faz."

Reforçar as capacidades organizacionais é algo com que as equipes podem contribuir de diferentes maneiras. A velocidade – o santo graal para muitas empresas – é um bom exemplo.

Na medida em que acelera a entrega de valor para clientes, "é extremamente desejável que um programa de transformação se concentre na ideia de acelerar tudo e permitir que a empresa replique muito mais rapidamente", diz Robinson. Mas em algumas divisões da empresa – risco ou finanças, por exemplo – simplesmente fazer tudo mais rápido pode ser desnecessário, caro e até perigoso. A eficiência pode ser uma meta melhor.

"Uma das coisas importantes sobre a maioria dos processos de transformação é que não há uma medida única de sucesso", explica Robinson. “Pode haver alguns, dependendo da área da empresa. O que permite o progresso é ter nitidez sobre qual melhoria de capacidade é necessária para uma determinada parte da organização e ter métricas de sucesso objetivas e transparentes.”

Não há dúvida de que a transformação deve se basear em uma visão única visão e em um resultado desejado que todas as equipes se esforçam para alcançar. Mas as equipes podem trabalhar em iniciativas avaliadas por diferentes métricas para melhorar suas capacidades e contribuir para esse resultado.

Transformações efetivas são construídas de forma incremental, com equipes encarregadas de fornecer a "mudança de maior valor e menor esforço para obter o benefício desejado, e fazê-lo repetidamente", explica Robinson. “Em outras palavras, não tente lançar um projeto muito longo de ponta a ponta para fazer todas as mudanças com as quais você sonha – faça-o de forma incremental para que você possa colher alguns dos benefícios à medida que avança, e lembre-se de que podem existir múltiplos objetivos de transformação."

Uma vantagem dessa abordagem é que ela pode garantir que a transformação seja facilmente estendida a funções que raramente estão na linha de frente, e que geralmente são ignoradas em iniciativas de transformação. A maioria das empresas entende que as equipes multifuncionais que mesclam TI e negócios são um elemento essencial para a transformação, mas podem ver menos necessidade de envolver áreas como compliance, RH ou financeiro, quando na verdade elas têm um papel importante a desempenhar ao desmontar as barreiras para mudanças em seus respectivos domínios.

"Se você desempenha uma função como risco ou compliance, que são basicamente portais para todo mundo, você afeta a eficiência do fluxo de uma organização. Por isso, ao melhorar o fluxo de trabalho, você melhora a eficácia dessa organização", diz Jonathan Pangrazio, consultor principal da ThoughtWorks. "Você deve estar nas discussões (de transformação), pensando em sua função e operação e nas maneiras de abrir esse portal, mantendo um certo nível de controle."

“Integrar as áreas de RH e financeiro ao fluxo de valor e garantir que elas estejam alinhadas com a cadeia de entrega, apoiando-as com standups e backlogs, e garantindo que elas tenham suas próprias sprints, o que contribui para que elas não se sintam em um lugar separado do restante da empresa”, diz O'Brien. "Isso evolui para um cenário em que as equipes de RH e financeiro têm uma transição simples para desenvolver sua própria capacidade de engenharia e seus próprios recursos, como valor para o cliente interno."

Essa abordagem também significa que líderes empresariais não precisam se angustiar com o mapeamento das métricas gerais universalmente aplicáveis, pelas quais um projeto de transformação será julgado antes mesmo de decolar.

"Se você realmente deseja encontrar uma maneira de fazer a diferença e investir em algo novo, precisa descobrir como parar de gastar tanto para apenas cuidar do que já tem", diz Robinson. "Isso requer melhorias em eficiência, qualidade e gerenciamento de débito técnico."

A transformação é, portanto, um exercício de equilíbrio entre facilitar a mudança e assegurar que o BAU não seja negligenciado ou privado de recursos, porque isso pode significar problemas maiores mais tarde. Também requer a compreensão de que, como Robinson coloca, "não há almoço grátis" - ou seja, para todo esforço para aprender algo novo, é necessário realocar uma certa quantidade de capacidade e energia e "outras coisas que não estão acontecendo, ou não estão acontecendo tão efetivamente como estavam.”

"Uma abordagem muito melhor é perceber que precisamos andar e mascar chicletes ao mesmo tempo", diz Robinson. "É absolutamente necessário investir continuamente na melhoria de nossa capacidade. Mas, como fazemos um investimento gerenciável, dedicamos uma pequena quantidade da nossa capacidade a isso, para que possamos continuar gerando um fluxo constante de valor para clientes, enquanto mudamos e melhoramos nossa capacidade de fazê-lo."



A transformação nem sempre é horizontal

O equilíbrio também é necessário quando falamos de liderança em um programa de transformação. Estruturas mais horizontais, nas quais as camadas de gerenciamento são reduzidas e as pessoas se sentem à vontade para falar sobre problemas e oportunidades, podem contribuir para a agilidade e, portanto, para uma mudança positiva. "Quebrar silos, transferir direitos de decisão de culturas hierárquicas, do tipo comando e controle, para aquelas que capacitam as equipes a tomar suas próprias decisões, permite que elas se movam mais rapidamente", diz Robinson.

No entanto, a transformação significa, em sua essência, mudar a natureza do negócio – e esse esforço é massivo, arriscado e perturbador o suficiente para que "autonomia sem liderança direcional leva ao caos", diz Pangrazio. "Você deve definir uma direção, dar visibilidade sobre para onde está indo, trabalhar e gerenciar para isso."

A transformação é melhor governada por um tipo muito particular de liderança. Por um lado, ela deve ser ousada e visionária o suficiente para dar o tom, assumir o lugar de tomar decisões quando necessário e fornecer cobertura para equipes que, de repente, precisam fazer escolhas delicadas. Nas empresas públicas, o papel de cobertura é ainda mais crítico, pois qualquer falha percebida pode levar a empresa a ser repreendida por investidores ou analistas.

Isso exige alguém "em uma posição alta o suficiente na organização para fornecer cobertura para as equipes e pessoas às quais estão pedindo para tomar decisões que anteriormente não podiam tomar", diz Robinson. "As equipes precisam acreditar que não serão demitidas por um erro. Você precisa ter algum tipo de apoio mínimo, que servirá de escudo para a explosão que acontecer quando inevitavelmente acontece a falha e o aprendizado."

Ao mesmo tempo, o liderança de transformação deve estar disposta a se retirar dos processos de tomada de decisão, atendendo aos interesses de agilidade e transparência.

“É um lugar difícil para pessoas em posições executivas, porque não é como elas foram treinadas”, diz O’Brien. “Um dos passos mais afirmativos que uma liderança pode dar em um projeto de transformação é deixar nítido para sua equipe e para a organização que ela não tem todas as respostas, e que confia em sua equipe para resolver problemas. E que ela estará lá para ajudar, mas não vai tomar as decisões sempre.”

"Requer um nível de vulnerabilidade com o qual as pessoas em posições formais de liderança geralmente se sentem muito desconfortáveis", concorda Robinson.

A transformação, portanto, não envolve necessariamente a extinção da HiPPO – a opinião da pessoa mais bem paga. "Às vezes, a voz da HiPPO está dizendo exatamente o que precisa ser dito", ressalta O'Brien. "Nem sempre é uma coisa negativa." No entanto, exige uma nova geração de HiPPO, que é "mais equilibrada na maneira de gerenciar – não tão totalitária quanto a gestão HiPPO costuma ser", diz Pangrazio. E quando encarregadas de conduzir uma transformação, essas lideranças devem receber um alto nível de apoio, com cada sucesso incremental sendo usado para gerar motivação e ímpeto para mudanças futuras.

"As pessoas estão apostando suas carreiras nessas decisões", ressalta O'Brien. "Estamos pedindo a elas que adotem medidas bastante desafiadoras, que vão contra tudo o que aprenderam. Há muito medo e ansiedade nisso. O primeiro passo é encontrar um equilíbrio, começar devagar, tomar medidas de menor risco para as metas de transformação imediata, para que o nível de confiança cresça.

Falhar rápido não é suficiente

Se as lideranças precisam convencer as pessoas a assumir riscos como parte de um projeto de transformação, elas também devem comunicar um certo grau de tolerância ao fracasso. Ainda que desastres em grande escala possam ser evitados, erros são praticamente inevitáveis, pois as equipes vão experimentar novas abordagens – e esses erros devem ser perdoados e até incentivados, desde que sejam avaliados e usados como base para melhorias.

A necessidade de testar e aprender com o fracasso deu origem ao mantra "falhe rápido, falhe com frequência", repetido nos corredores de empresas tradicionais e de tecnologia. Mas há uma linha tênue entre adotar o fracasso produtivo como parte do processo e tornar a falha uma meta por si só. A primeira abordagem entende a falha como parte de um processo mais amplo de aprendizado; o último pode provocar a proliferação de idéias ou experimentos pela metade em um ambiente livre de consequências.

“Você deve criar uma alta tolerância à falha, mas uma baixa tolerância à incompetência”, explica Pangrazio. "Essa mentalidade deve ser apoiada por uma liderança que deixa nítido o que é aceitável e o que não é, garantindo a que exista responsabilidade.”

"Falhar não é a intenção – é o mecanismo pelo qual aprendemos", acrescenta Robinson. “O aprendizado é a intenção. É importante ter cuidado e fazer essa distinção."

Da mesma forma, é o aprendizado, e não a falha rápida o responsável por construir organizações mais responsivas e preparadas para mudanças. "No fim das contas, a única vantagem competitiva que você terá é a capacidade de aprender um pouco mais rápido que sua concorrência", diz Robinson.

Portanto, embora a falha rápida possa ser um bom ponto de partida e uma ferramenta útil para transformar uma lista enorme de ideias em algo mais gerenciável, não deve ser um princípio orientador. Um mantra melhor pode ser "falhe rápido, mas aprenda mais rápido ainda." 



Não é apenas sobre pessoas e cultura

Muitas coisas em um processo de transformação – definir uma direção; persuadir as equipes a aceitar mudanças, assumir riscos e aprender com os resultados – dependem das pessoas e da criação de uma cultura organizacional que promova interações dinâmicas entre elas.

Consultorias e estudos costumam destacar a cultura como um fator decisivo na transformação. Mas outro erro comum é concentrar-se nos aspectos organizacionais da transformação sem estabelecer as respectivas bases tecnológicas.

Alguns obstáculos comuns em uma transformação, como a incapacidade de departamentos separados de compartilhar dados com eficácia, não podem ser resolvidos alterando a maneira como as pessoas trabalham; eles exigem mudanças profundas (e ocasionalmente dolorosas) nos sistemas e na arquitetura corporativa.

“Na maioria das vezes, o que é descrito como transformação é uma reestruturação organizacional de pessoas em diferentes divisões ", observa Pangrazio. "Isso pode economizar muitos custos e melhorias positivas, mas muitas vezes não é suficiente para mudar fundamentalmente a maneira como os serviços são entregues e tornar a organização mais competitiva. Para realmente transformar seu modelo de negócio, você precisa mudar os sistemas e a tecnologia subjacentes. Se não o fizer, nunca alcançará os níveis de autonomia de processo e capacidade necessários para acompanhar o ritmo das competidoras menos sobrecarregados, e a tecnologia sempre permanecerá uma âncora.”

A revisão dos sistemas principais nem sempre é uma escolha fácil de se fazer. "Em muitas organizações, é uma decisão que define a carreira", diz Pangrazio. “Colegas e investidoras apoiarão isso? Muitas pessoas executivas experientes seguem o caminho de menor resistência. Em ambientes caros e altamente complexos, as pessoas buscam simplicidade, e a coisa mais difícil é fundamentalmente reorganizar e reestruturar o núcleo de tecnologia.”

Da mesma forma, embora uma injeção de novas habilidades e talentos seja bem-vinda, geralmente não é possível 'contratar' seu caminho para a transformação, negligenciando o lado tecnológico da equação.

“As organizações geralmente chegam à conclusão de que a resposta é gente nova, e às vezes é, mas, na maioria das vezes, o que você precisa já está lá ”, diz Robinson. “Sua capacidade de cultivar e motivar as pessoas, e criar um ecossistema ao seu redor que realmente desbloqueie as capacidades que elas têm é o caminho mais difícil.”

Responsividade não significa responder a tudo

 A capacidade de melhorar a entrega de benefícios ao negócio – sejam eles aumento da receita ou custos mais baixos – como resultado da entrega de valor aos clientes, com base em informações derivadas de dados relevantes, é uma medida importante de sucesso da transformação. Mas tornar-se uma organização mais responsiva não significa fazer tudo que clientes (ou dados) parecem estar dizendo.

As empresas têm acesso a dados sobre clientes e sobre como seus produtos e serviços são recebidos e utilizados hoje como nunca antes tiveram. A ânsia de usar esses dados no desenvolvimento e na tomada de decisão impulsiona um crescente conjunto de produtos e projetos lançados para atender à tendência de desenvolvimento rápido ou a demandas de clientes.

Se isso não for acompanhado por investimentos significativos ​​e mudanças em sistemas que aumentem a capacidade de desenvolvimento, a empresa pode correr o risco de usar todos os seus recursos em mudanças superficiais e restritas ao front-end. “Há um limite na quantidade de adições que você pode fazer antes de tornar o negócio tão complexo que qualquer mudança real possa ser prejudicial para a organização”, diz Pangrazio.

Ao escolher o caminho em direção ao foco em clientes e uso de dados, é preciso desacelerar de vez em quando, respirar e reconhecer que não dá para fazer tudo. Parte do uso eficaz de dados é a capacidade de priorizar e reduzir o volume de trabalho em andamento. Os insights que se conectam diretamente a oportunidades podem justificar ações urgentes - enquanto outros podem merecer nada além de um aceno superficial.

"Trata-se de podar", diz O'Brien. "Na inovação, você planta várias sementes e, à medida que elas brotam, às vezes é preciso cortá-las, porque cada uma delas representa mais custos e complexidade."

Por isso é fundamental ter sempre uma ideia nítida do que é, em última análise, valor para a empresa. "Você precisa entender e pensar sobre como a empresa ganha dinheiro, bem como em seus outros objetivos", explica Pangrazio. "A inovação precisa ter um relacionamento com metas comerciais ou outras, para que seja mais sustentável ou tenha um impacto positivo." 

Em resumo: não transforme, evolua

Tendo examinado os padrões que podem interromper a transformação, quais são os segredos para o sucesso? A resposta, naturalmente, é: depende.

"Temos padrões, temos ferramentas e sabedoria adquiridas com a experiência, tentando ajudar as organizações no processo", diz Robinson. “Mas mesmo se aperfeiçoássemos o plano de 217 etapas para que você operasse da maneira mais incrível, ainda assim seria um plano para quem o fizemos, não para você. Porque você está em um mercado diferente, com um grupo diferente de pessoas e um conjunto diferente de restrições e intenções. O verdadeiro diferenciador virá de algo único no DNA da sua organização. Se você encontrar uma bala de prata transformadora, não a atire. ”

Na sua forma mais básica, a transformação implica uma empresa se transformando em outra coisa – que pode não ser a melhor maneira de visualizar o processo necessário para prosperar em um ambiente de mercado mais disruptivo e liderado pela tecnologia.

Em vez de se preparar para 'transformar', a organização pronta para a mudança precisa se comprometer com uma análise constante, examinando os dados em torno dos processos e ofertas existentes para determinar o que pode ser melhorado – ou descartado, se necessário – pela aplicação efetiva de tecnologia. Sua missão e valores centrais podem permanecer os mesmos, mas a infraestrutura organizacional e tecnológica se desenvolve para aprimorar a capacidade da empresa de reconhecer e responder às mudanças.

Embora as transformações tenham um ponto final, "esse processo é algo que nunca chega a um fim", observa O'Brien. "É uma melhoria contínua, um reconhecimento de que sua organização nunca deve ser satisfeita e precisa estar sempre se esforçando."

"É um exercício permanente", concorda Pangrazio. E, como tal, é descrito com mais precisão por um termo diferente.

"Transformação é algo que você realizou, enquanto o que estamos de fato discutindo é uma evolução", explica ele. Isso significa que a principal pergunta a ser feita não é mais como a empresa deve se transformar para responder a uma mudança. A pergunta é: sua empresa é capaz de continuar a evoluir no ritmo necessário para acompanhar as mudanças que virão?