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Redefinindo o talento na era digital


28 de junho de 2019


Escassez sem fim à vista

Com empresas de todos os tipos se preparando para implementar estratégias digitais, a busca por talentos em tecnologia está começando a parecer menos uma competição e mais uma guerra. Uma pesquisa recente entre CIOs globais constatou que 65% consideram que a falta de talento limita sua organização – a taxa mais alta em uma década.

A escassez de habilidades continua

Diagrama - a escassez de habilidades continua
Diagrama - a escassez de habilidades continua
Fonte: Harvey Nash / KPMG

Analisando os relatos, é provável que seja uma luta longa e prolongada que será difícil até para as melhores e mais brilhantes empresas. A consultoria de gestão Korn Ferry alertou que a revolução digital aparentemente imparável pode estar "prestes a bater em um muro", pois a escassez de habilidades no setor global de tecnologia subirá para 4,3 milhões de pessoas até 2030, custando US$ 450 bilhões em perdas.



O déficit pode ser especialmente acentuado quando se trata de certas habilidades – inteligência artificial, computação em nuvem e ciência de dados geralmente estão no topo da lista de demandas – ou mercados. Mas esta é uma batalha ampla e global. A Índia é a única grande economia que projeta um excedente de mão-de-obra qualificada em tecnologia em pouco mais de uma década.

2030: Déficit global de talentos em tecnologia, mídia e telecomunicações

por economia



Diagram - 2030: déficit global de talentos
Diagram - 2030: déficit global de talentos

Fonte: Korn Ferry

As empresas estão adotando uma série de táticas em resposta a essas realidades: uma escalada nos salários, flexibilização do dress code, e até mesmo financiamento de cerimônias de casamento ou pagamento de dívidas de empréstimos estudantis. Algumas estão buscando terceirização ou automação para facilitar a crise de mão-de-obra. Mas a terceirização não é uma opção realista para todos os projetos, e "a automação não reduz a necessidade de talento – apenas muda o tipo de talento que você precisa", diz Joanna Parke, Chief Talent Officer na ThoughtWorks.


Medidas ad-hoc para atrair e reter talentos podem proporcionar uma tranquilidade temporária, mas, de acordo com Parke, não abordam a questão fundamental. "O modelo de talento típico não é mais suficiente. O problema da oferta e demanda continuará a piorar, e isso forçará as empresas a pensar de maneira diferente sobre como o talento é adquirido e desenvolvido."


Assim como transformaram outros aspectos de suas operações, as empresas precisam desenvolver abordagens totalmente novas para o talento em uma era na qual as demandas estão em constante mudança; as fronteiras entre os papéis são cada vez mais relativas; e é provável que nenhuma pessoa tenha todas as habilidades necessárias para ver um projeto do início ao fim.


A vitória na guerra de talentos pode não ser possível – mas qualquer empresa pode tomar medidas decisivas para tornar seus planos de talentos mais à prova de futuro. E alguns desses passos podem nem exigir uma tomada de ação.

Esqueça tudo o que você ouviu sobre recrutamento


Uma maneira para as empresas ganharem terreno na corrida de talentos é se autoconhecerem um pouco melhor. Em muitas empresas, há uma tendência de obter talentos com base nas percepções do que o mercado exige, em vez de considerar as necessidades individuais da empresa ou da trajetória do negócio. Isso alimentou hábitos de contratação para determinadas funções, como foi visto nos últimos anos com pessoas engenheiras de cibersegurança e cientistas de dados.

Os 5 empregos de tecnologia mais bem pagos e mais recrutados em 2019

Diagrama - 5 maiores salários na tecnologia
Diagrama - 5 maiores salários na tecnologia

Fonte: Scout Exchange

"Não é segredo que todos os anos exista um cargo ou alguns cargos particularmente quentes", diz Parke. “Isso quase cria a demanda de algumas empresas. Elas ouvem que todas estão contratando cientistas de dados e, de repente, também precisam de cientistas de dados. Após esse ciclo de hype, contratar um monte de cientistas de dados e tentar descobrir o que fazer quando as pessoas chegam é algo que vemos com frequência."


Mas o talento é exatamente onde cada empresa deve traçar seu próprio caminho. "A estratégia de talentos deve começar com a estratégia geral de negócios", diz Parke. “Isso requer entender o que sua empresa está tentando alcançar nos próximos dois anos e como você pode fazer isso, para depois descobrir as habilidades específicas necessárias para chegar lá. É uma abordagem baseada em habilidades, e não em funções."


"Sua estratégia de talentos precisa se conectar com o que você está oferecendo ao mercado", concorda Ruth Gorman, líder global do programa de desenvolvimento de talentos da ThoughtWorks. "Se você tiver certeza disso, poderá identificar os recursos de que precisa como empresa para ter certeza de sua capacidade de entregar".


Para que a estratégia de talentos se conecte a objetivos de negócios mais amplos, deve ser o resultado de um "esforço colaborativo" que envolve as partes interessadas de toda a empresa, observa Parke, não um plano elaborado apenas pelo RH. Por mais que a tecnologia agora seja geralmente reconhecida como parte integrante de todo o negócio e não como propriedade exclusiva da TI, o talento deve ser amplamente entendido como uma fonte de vantagem competitiva e responsabilidade coletiva.

Joanna Parke, Chief Talent Officer, Thoughtworks

A estratégia de talentos deve começar com a estratégia geral de negócios. É necessário entender o que sua empresa está tentando alcançar nos próximos dois anos e como você pode fazer isso, para depois descobrir as habilidades específicas necessárias para chegar lá. É uma abordagem baseada em habilidades, e não em funções.


Joanna Parke, Chief Talent Officer, ThoughtWorks

Aproveitar o input de várias funções também garante que a organização desenvolva uma imagem holística de seus pontos fortes e fracos. Como em outras áreas, dados precisos podem ser poderosos facilitadores desse processo.


"É crucial que você vincule os requisitos de talento a oportunidades reais", diz Sameer Soman, diretor-presidente da ThoughtWorks India. “Por exemplo, o que suas equipes de vendas e marketing estão vendo, o que elas estão ouvindo de clientes? A conversão desse conhecimento em algo que uma equipe de recrutamento pode usar não acontece a menos que você tenha uma abordagem orientada a dados, com bons mecanismos e sistemas de captura."


Basear-se em dados de fontes como exercícios de recrutamento e análises de desempenho pode ajudar a organização a montar um portfólio mais preciso de suas habilidades e capacidades atuais, explica Soman. Ao comparar isso com os dados do lado da demanda da organização sobre o comportamento de clientes e as tendências do setor, a empresa pode identificar as “lacunas de capacidade” atuais e futuras nas quais as energias de desenvolvimento e contratação precisam ser focadas.


Uma vez que a empresa tenha um senso realista de suas deficiências e pontos fortes, o foco deve mudar para promover internamente as competências essenciais para os negócios e identificar os recursos menos críticos que talvez possam ser abordados por outros meios.


"Embora exista uma tendência para menos terceirização, as grandes empresas estão reconhecendo que nunca serão capazes de ter todos os recursos de que precisam internamente", diz Parke. "É importante distinguir entre as principais competências que você realmente precisa ter internamente e o que você não precisa ser especializar e pode acessar em outro lugar".

O talento exigido pelo digital


O equilíbrio de talentos de que cada empresa precisa pode variar, mas, à medida que os negócios se tornam mais digitais, existem habilidades e recursos em foco. Alguns estão ligados a tecnologias específicas, como inteligência artificial e aprendizado de máquina. Para identificá-los, "uma das coisas críticas é olhar para as empresas que estão na vanguarda das descobertas científicas e tecnológicas", diz Soman. "Elas darão uma idéia de aonde as tendências futuras estão indo."


No entanto, também seria um erro tornar a tecnologia o único pilar de uma estratégia de talentos pelo simples motivo de ser um alvo em constante movimento. “Ter um diploma em ciência da computação ou experiência com um tipo específico de tecnologia essas coisas estão se tornando obsoletas de certa forma, porque a taxa de mudança é muito alta”, explica Soman.


Uma abordagem melhor é procurar as habilidades "flexíveis" que contribuem para a capacidade de mudança da empresa que no cenário de negócios atual (e futuro) é a única constante real.


“Todas as empresas agora que trazem talento em tecnologia estão reconhecendo que contratar alguém com as habilidades necessárias hoje só o levará até certo ponto”, diz Parke. “O que acontece quando a próxima capacidade ou a próxima tecnologia surgir? A curiosidade e a capacidade de aprender coisas novas é a habilidade número um à prova de futuro que as pessoas podem ter neste ambiente.”


Dada a natureza cada vez mais multifuncional dos projetos de tecnologia e o grau em que a tecnologia precisa se integrar ao restante dos negócios, a capacidade de colaborar e se comunicar com eficácia também se tornou um elemento crucial da equação de talentos.

“A curiosidade e a capacidade de aprender coisas novas é a habilidade número um à prova de futuro que as pessoas podem ter neste ambiente.”
Joanna ParkeChief Talent Officer, ThoughtWorks

"Se você estiver apenas indo ao departamento de ciência da computação para encontrar uma gama diversificada de pessoas, não terá muito sucesso", diz Parke. “Descobrimos que poderíamos contratar pessoas de outras origens e até ir além do STEM, para encontrar pessoas que tenham formação em música ou história e que adotaram programação como hobby. Tudo é baseado em aptidão. Se você tem paixão por aprender, podemos cuidar do resto.”


Estender a busca por talentos a disciplinas não-tradicionais também significa que "você não continua disputando o mesmo grupo de talentos não tão diverso", observa Gorman. "É uma oportunidade potencial inexplorada, e todas as evidências mostram que quanto mais diversificada é sua equipe, mais criativa e eficaz é sua empresa na solução de problemas. Até mesmo deixar de exigir um diploma de ciência da computação em qualquer grau é um ótimo ponto de partida.”


De fato, acrescenta Gorman, as empresas podem querer ir além disso, questionar se os graus são necessários para certas funções – uma pesquisa sobre abordagens indica que algumas empresas já estão adotando. "Se você procura um elemento de habilidade técnica, os diplomas são ótimos. Mas se você também procura colaboração, curiosidade e paixão, pode obtê-lo de muitos lugares diferentes. Quebrar as tradições de fazer as coisas da maneira que você sempre fez realmente proporciona essa diversidade de talentos. E uma coisa que descobrimos é que não é uma tarefa simples, mas a diversidade atrai a diversidade."


"O cenário tecnológico expandiu tanto que é impossível para uma pessoa ter todas as habilidades necessárias para lançar um produto simples atualmente", explica Parke. "Não se trata apenas de obter melhores resultados se você colabora é uma necessidade. Obviamente, a competência técnica é importante, mas se você colocar lado a lado uma superestrela técnica com habilidades sociais muito baixas, em contraste com alguém que está no meio da jornada em termos de tecnologia, mas com capacidade de se comunicar e colaborar, acreditamos que as equipes de alto desempenho oferecerão a você melhor resultados do que indivíduos heróicos."


As características exigidas em uma empresa digital colaboração, abertura a novas idéias, vontade de experimentar também exigem diversidade, não apenas em termos de gênero e etnia, mas também em disciplinas e formação educacional.

% de profissionais STEM com diplomas

Diagrama - profissionais STEM com diplomas
Diagrama - profissionais STEM com diplomas
Fonte: Pew Research Center

Obviamente, a principal razão pela qual as empregadoras valorizam os diplomas e certificações é que eles são um indicador sólido de que uma pessoa candidata possui certas habilidades ou adequação a uma função determinada. Remover essa etapa e tentar avaliar talentos por habilidades sociais como comunicação e curiosidade pode parecer uma ciência menos exata.


No entanto, de acordo com quem gerencia talentos na ThoughtWorks, isso pode ser feito absolutamente de uma maneira sistemática que gera resultados. Requer apenas a sintonia da empresa com diferentes critérios como, sugere Gorman, participação em grupos e conferências da comunidade.


"Existem maneiras de avaliar habilidades sociais no processo de entrevista", acrescenta Parke. “Na medida do possível, tentamos imitar a maneira como realmente trabalhamos. Quando alguém vem para uma entrevista técnica de desenvolvimento, nós nos sentamos com e programamos em par com a pessoa. Também introduzimos novos conceitos ou a desafiarmos na maneira como ela toma uma decisão de design como responde a isso? Consegue aprender coisas novas rapidamente? Está interessada ​​em aprender? Então, você procura por esse tipo de expressão comportamentais, bem como pela trajetória ela tem um histórico de paixão pelo aprendizado, interesse em uma ampla variedade de assuntos?"


"Uma das coisas críticas que analisamos são as contribuições de código aberto", diz Soman. "Se você é uma pessoa interessada e curiosa como tecnologista, há uma boa chance de aproveitar oportunidades de usar plataformas como GitHub e fontes externas para colaborar com outras pessoas desenvolvedoras fora da sua organização e contribuir para novos espaços de tecnologia".

Soft skills checklist

Diagrama - Soft Skills Checklist
Diagrama - Soft Skills Checklist
Fonte: ThoughtWorks

Às vezes, as habilidades sociais são vistas como um subproduto imutável da personalidade e do temperamento, mas, da mesma forma que podem ser avaliadas, podem ser 'ensinadas' e promovidas pela empresa.


"Você pode aprender a colaborar", diz Soman. “Ver a colaboração como um hábito pode ajudar as organizações a despertar esse gene em grandes talentos do desenvolvimento de software. Há várias coisas que você pode fazer; uma delas é simplesmente dizer que a colaboração é importante e, em seguida, criar ambientes e sessões que a incentivam, o que cria automaticamente o desejo coletivo de participar de uma cultura de aprendizado. Se você aprender algo interessante de uma colega, torna-se sua responsabilidade implícita fazer algo semelhante.”


"Existem processos e cerimônias que reforçam a colaboração e a inclusão", concorda Parke. “Crie sessões de ideação, retrospectivas tudo aquilo que convida as pessoas a compartilhar ideias e lhes dá espaço para fazê-lo. A educação continuada em torno dos vieses inconscientes e as conversas difíceis em torno da diversidade e da inclusão também são necessárias, pois muitas vezes há coisas que as pessoas fazem e que nem sabem podem causar desconforto. Esses pontos precisam ser continuamente trabalhados.”

Sameer Soman, diretor-presidente da ThoughtWorks India

“Ver a colaboração como um hábito pode ajudar as organizações a despertar esse gene em grandes talentos do desenvolvimento de software. Há várias coisas que você pode fazer; uma delas é simplesmente dizer que a colaboração é importante e, em seguida, criar ambientes e sessões que a incentivam, o que cria automaticamente o desejo coletivo de participar de uma cultura de aprendizado"


Sameer Soman, diretor-presidente da ThoughtWorks India

Aprendendo a olhar para dentro 


Em uma época de escassez de talentos, são esses esforços para promover e aprimorar continuamente os recursos internos existentes que dão às empresas uma vantagem competitiva. "O erro número um que vejo as empresas cometendo hoje é sentir que precisam sair contratando talentos digitais", diz Parke. "Você não pode simplesmente contratar sua rota de fuga da guerra."


Há um outro lado da ênfase que as empresas tendem a colocar em novos contratações, diz Parke. "Muitas empresas estão perdendo muitas pessoas excelentes que têm internamente e tendem a subestimar o conhecimento dos negócios que suas empregadas atuais têm."


A subavaliação das pessoas atualmente na empresa pode ser imprudente em um ambiente em que “todo mundo que tem competências digitais recebe contatos de pessoas recrutadoras diariamente”, aponta Parke. "Você precisa pensar em suas funcionárias como pessoas que você está constantemente recrutando. O tempo médio que as pessoas permanecem em uma empresa está diminuindo, o desgaste geral no setor está aumentando. As pessoas pensam em suas carreiras de uma maneira muito mais fluida.”


Isso dá origem à necessidade de criar o que a ThoughtWorks chamou de "cultura de cultivo". Em vez de programas pontuais em intervalos definidos, as oportunidades de aprender e desenvolver são constantes, e o treinamento e o desenvolvimento são um dever compartilhado, incorporado nas interações diárias.


"Quando pensamos sobre a rapidez com que a tecnologia avança e as expectativas de clientes mudam, a capacidade de aprender como organização é um dos nossos diferenciadores, e isso precisa ir para o nível individual", diz Gorman. "Demos muito foco à responsabilidade coletiva de desenvolvimentos de pessoal e de colegas, compartilhar conhecimento e ensinar, para que, como um coletivo, possamos ter mais impacto e adaptar conforme necessário, em torno das mudanças de tecnologia e das demandas de clientes."


"Uma de nossas expectativas explícitas é que todo mundo cultive outras pessoas", explica Soman. “Isso significa ter um grande interesse em suas colegas, quais são suas aspirações, quais são suas habilidades e talentos, o que querem fazer, e dar a elas essas oportunidades. E se você é líder sênior, depois de oferecer essa oportunidade, deixe o caminho livre.”


Como é a cultura de cultivo na prática? De acordo com Gorman, que viu isso se enraizar nas equipes da ThoughtWorks na Índia, ela é definida principalmente por um foco nitidamente articulado e práticas pequenas, mas persistentes "que tornam o conceito de cultivo parte do vocabulário."

"O erro número um que vejo as empresas cometendo hoje é sentir que precisam sair contratando talentos digitais. Você não pode simplesmente contratar sua rota de fuga da guerra."
Joanna ParkeChief Talent Officer, ThoughtWorks

Isso significa que as equipes elaboram seus próprios "rituais" como sessões de feedback, exercícios de auto-reflexão ou conversas individuais regulares sobre desenvolvimento de carreira, que garantem que o compartilhamento de conhecimento seja um processo constante. Ao mesmo tempo, líderes de equipe devem, por meio da requalificação, se necessário, receber a tarefa e os recursos para fornecer feedback efetivo e identificar e atuar em oportunidades para apoiar o desenvolvimento e o aprendizado de suas equipes.


Gorman diz que a ThoughtWorks está estudando como o suporte à cultura de cultivo pode ser fatorado nos processos de revisão, mas ele não requer necessariamente um componente de desempenho ou metas estritamente definidas; a intenção é que ele se desenvolva organicamente.


"O feedback que recebemos até agora é que muitas pessoas já estavam realizando essas atividades; mas elas não se davam conta de que faziam parte de algo muito valorizado pela organização”, explica ela. "Agora existe um alinhamento muito forte em torno da ideia de que o cultivo é algo que deveríamos estar fazendo, porque o sucesso de poder entregar a clientes e ter impacto no setor se baseia na efetividade da equipe".

Propósito, e não vantagens 


O aprendizado contínuo também pode ser um dos principais fatores para a retenção e o engajamento das pessoas. Segundo uma pesquisa global feita recentemente pelo LinkedIn, quase três quartos das pessoas disseram querer aprender em seu tempo livre no trabalho e 94% disseram que permaneceriam em uma empresa por mais tempo se ela investisse em aprendizado e desenvolvimento. Notavelmente, pessoas que aprendem mais também se mostraram mais propensas a encontrar um senso de propósito em seu trabalho – e o propósito é, na maioria das vezes, um motivador mais poderoso do que salário ou benefícios.

 

“O que os principais talentos digitais mais desejam é uma conexão não apenas com os negócios, mas com cliente finais, para que possam ver diretamente o impacto que seu trabalho tem”, diz Parke. "Em segundo lugar, desejam fazer parte de uma organização que tem um futuro e um propósito brilhantes. As pessoas são realmente atraídas por organizações orientadas por missões, onde sentem que o trabalho que realizam todos os dias é importante. Eles também procuram um ambiente em que trabalhem com outras pessoas competentes, tenham oportunidades de desenvolvimento e sejam desafiadas a manter suas habilidades atualizadas."


“Proporcionar essas oportunidades para que as pessoas aprendam e façam algo novo no trabalho as motiva em grande medida”, concorda Soman. As pessoas recém-contratadas pela ThoughtWorks, por exemplo, recebem essas oportunidades e também recebem "problemas" para resolver na ThoughtWorks University, um programa de cinco semanas que as leva a nossos escritórios na China ou na Índia para um curso intensivo sobre os desafios que clientes normalmente enfrentam. Lá, elas também têm oportunidade de desenvolver uma rede de pessoas mentoras e colegas do mundo todo.

O talento também é atraído pelas empresas que investem em iniciativas internas, e, consequentemente, são reconhecidas por isso, observa Gorman. Portanto, as empresas devem criar canais abertos para que as pessoas funcionárias se expressem sem medo de repercussões negativas, e garantir que esse feedback seja refletido na tomada de decisões.


"Se você não agir de acordo com o feedback, com o tempo as pessoas deixarão de compartilhá-lo com você, porque não vêem o impacto", afirma ela. "Ter os canais certos para feedback é uma coisa, mas você também precisa ser transparente e intencional sobre o que faz com essas informações."

 

Outra prioridade crescente para profissionais é o regime flexível de trabalho. Pesquisas feitas pela consultoria de recursos humanos Mercer sobre tendências globais de talento mostram que mais da metade das pessoas deseja que suas empresas ofereçam opções de trabalho mais flexíveis, e que 40% acham que essas opções as ajudariam a obter sucesso em suas atividades. "A flexibilidade quase se tornou um requisito para atrair os melhores talentos", diz Parke.


Felizmente, essas demandas são mais simples do que nunca para empregadoras. Com o avanço das tecnologias que oferecem suporte ao trabalho remoto, como videoconferências e ferramentas de programação remota, estruturas de trabalho flexíveis podem ser instituídas com pouco ou nenhum custo para conveniência ou produtividade. Ao desfazer efetivamente as distâncias entre escritórios físicos e permitir que as pessoas colaborem em locais e fusos horários diferentes, essas tecnologias também ampliam o pool de mão-de-obra e permitem que as empresas adotem estratégias de talento verdadeiramente internacionais.


"As empresas estão começando a contratar profissionais remotamente por necessidade, devido à escassez de talentos", aponta Parke. “E os avanços tecnológicos que permitem isso são surpreendentes. A capacidade de uma pessoa se manter verdadeiramente conectada e produtiva enquanto trabalha remotamente aumentou bastante.”


"Assim que você abre um novo espaço possível, suas considerações de tempo mudam significativamente", diz Soman. "Há mais e mais flexibilidade nas horas do dia em que você trabalha. Deixar a definição de quais horas de trabalho são produtivas para cada pessoa, em vez de deixar essa decisão para a empresa, é a melhor coisa a fazer, mas isso exige melhores ferramentas e técnicas de colaboração. E investir nelas é tão crucial quanto permitir que as pessoas se instalem em qualquer local que desejarem.”

Existe um futuro para o trabalho?


É provável que a guerra pelo talento digital se intensifique nos próximos anos e décadas. "É uma rua de mão única", diz Soman. "Mais empresas estão se tornando 'tecnológicas." Há 10 ou 15 anos, as oportunidades estavam nas organizações de software. Mais recentemente, tem sido o Vale do Silício. Se você avançar alguns anos, quase todas as organizações que você conhece, sejam bancos ou empresas de bens de consumo, precisarão do mesmo tipo de talento digital.”


No entanto, existem aspectos positivos para essa tendência. "Minha perspectiva é que o mercado de talentos responderá", diz Soman. “Eu vejo muitos movimentos positivos, do aprendizado online à democratização do conhecimento tecnológico. Você não precisa mais frequentar uma faculdade para obter um bom entendimento da tecnologia. É um ótimo momento para o talento digital."


Parke acredita que mais empregadoras se esforçarão para cultivar o tipo de talento que precisam. "Veremos um grande aumento das empresas assumindo as responsabilidades de criar talentos. Não podemos mais contar com governos ou instituições tradicionais para produzir as habilidades e responder a todas as necessidades que temos. Até o custo do ensino tem aumentado drasticamente em muitos lugares, o que restringe um grande segmento da população que não pode arcar.”


As empresas de sucesso estarão, portanto, ocupadas “redefinindo o perfil do que vêem como talento digital e pensando sobre isso de uma maneira muito mais abrangente. Elas vão começar a desenvolver mais programas para capacitar pessoas internamente ou atualizar as habilidades de pessoas provenientes de funções que foram automatizadas ou extintas."


Para Gorman, uma tendência futura definidora será o trabalho flexível, ganhando força a ponto de desafiar a natureza do trabalho em si.


"Algumas organizações ainda não entendem a importância do trabalho remoto e flexível", diz ela. “Tive uma conversa com uma pessoa relativamente nova na empresa, com nível de pós-graduação, cujo desejo era trabalhar 12 meses em um cargo de tecnologia e, depois, 12 meses em outro país, em uma instituição de caridade esse é o estilo de vida que ela imagina para si. O próprio conceito de trabalho está mudando; é quase como se o trabalho e a vida se unissem ainda mais."

Ruth Gorman, líder global do programa de desenvolvimento de talentos na ThoughtWorks

Deveríamos perguntar se em 5 ou 10 anos as pessoas vão querer mais ser empregadas permanentes. É provável que ocorram mudanças e disrupções radicais nesse espaço, e não acho que muitas organizações estejam totalmente preparadas para o que pode acontecer



Ruth Gorman, líder global do programa de desenvolvimento de talentos na ThoughtWorks

Portanto, o sucesso na batalha pelo talento digital exigirá que as empresas desenvolvam e utilizem os mesmos pontos fortes que as servirão bem em outros aspectos da transformação digital – a vontade de reconhecer que os modelos antigos podem não funcionar mais, e o apetite e a agilidade para responder de forma decisiva e eficaz às mudanças, mesmo quando ela é acelerada.

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