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Estratégia de plataforma: um mecanismo para a evolução

2 de maio de 2019


Hoje em dia, parece que toda empresa quer criar ou se tornar uma.

E não é por acaso: 7 das 10 das principais empresas do mundo são modelos baseados em plataforma, sustentados por fortes plataformas de tecnologia. A empresa de pesquisa e inteligência de mercado IDC prevê que no próximo ano 60% das empresas em todo o mundo estarão em processo de implementação de uma estratégia de plataforma digital. Um bom número de empresas já parece estar alcançando um certo grau de sucesso na construção de plataformas; um estudo focado em empresas líderes nos EUA e na Europa classificou 31% delas como tendo os melhores desempenhos quando se trata de mentalidade de plataforma.

Maiores empresas globais em 2018 vs. 2008


Diagrama - top 10 empresas
Diagrama - top 10 empresas
Fonte: The Innovator, Bloomberg, Google

Mas há boas razões para as empresas abordarem o movimento da plataforma com cautela, principalmente porque nem sempre fica claro o que é uma plataforma. “Plataforma se tornou uma palavra ambígua”, diz a consultora principal da ThoughtWorks, Zhamak Dehghani. "Não significa a mesma coisa em todos os contextos."

 

"Existe muita confusão no mercado sobre plataformas porque a palavra é usada em vários níveis", concorda Ryan Murray, diretor de estratégia de plataformas digitais da ThoughtWorks. Às vezes, plataforma é apenas um termo para um conjunto de aplicativos. Existem plataformas projetadas para suportar funções ou setores específicos. Existem plataformas de modelo de negócios (como o iOS ou o Facebook da Apple) que fornecem uma base para qualquer pessoa desenvolver. De fato, algumas lideranças de negócios de plataformas acreditam que plataformas eficazes são definidas por sua capacidade de tornar outras empresas bem-sucedidas.

 

Mas o que a maioria das empresas realmente precisa é de uma plataforma que contribua para o seu próprio sucesso, ajudando-as a navegar e se destacar em um ambiente em que as forças da digitalização, mudança e competição estão aumentando a cada dia. Esse ambiente exige, segundo Murray, uma plataforma de tecnologia fundamental que realmente acelere a capacidade da empresa de agregar valor para clientes.

 

Construída e aplicada corretamente, esse tipo de plataforma oferece uma abordagem mais ágil aos negócios – como na Sonic, uma icônica cadeia de fast food americana que, em parceria com a ThoughtWorks, desenvolveu uma plataforma digital para toda a empresa, sustentando novos canais e ofertas personalizadas para clientes.

Guilherme Froes, consultor líder na ThoughtWorks

“A plataforma tornou a Sonic mais ágil, porque permite reunir facilmente aplicativos, bancos de dados e sistemas de mensagem de última geração. A mudança para uma arquitetura flexível e, neste caso, na nuvem, permite que a Sonic conecte e lance novos serviços e tecnologias rapidamente para atender às demandas de negócio ou de clientes.”


Guilherme Froes, consultor líder na ThoughtWorks

Estabelecendo as bases


Para a maioria das empresas, a jornada de plataforma deve começar com uma pergunta muito básica: eu realmente preciso de uma? Em alguns casos, de acordo com Murray, a resposta é: "definitivamente não". A decisão geralmente se resume à escala. Uma pequena empresa ou startup que tenta avaliar uma idéia provavelmente se sairia melhor concentrando-se na criação de software apenas suficiente para levar essa ideia ao mercado e avaliar os resultados. 

 

À medida que as empresas crescem em tamanho e complexidade, no entanto, os sistemas evoluem para atender a certas funções de negócios, como desenvolvimento de produtos ou gerenciamento de inventário. A dependência da empresa em relação à tecnologia aumenta a ponto de se tornar indissociável do negócio, ressalta Froes. Como os sistemas geralmente se desenvolvem em silos funcionais, áreas de atrito começam a se materializar. Os processos podem ser repetidos em toda a empresa ou tornar-se mais complexos do que o necessário.

 

Lidar com esses atritos torna-se crítico para a capacidade da organização de executar e de inovar. "As empresas querem avançar mais rápido, experimentar novas ofertas, novos mercados, novos recursos", afirma Dehghani. "Mas ao mesmo tempo, lidam com muitos sistemas legados que aprisionam seus dados e recursos em determinadas funções. Para poder chegar aonde querem, precisam de 'blocos de construção' menores que funcionem bem juntos."

 

Na estratégia de plataforma, esses blocos representam recursos separados, com medidas tomadas para aprimorar a eficiência e reduzir a complexidade de cada um, para que possam ser usados ​​de maneira mais eficaz pelos times de engenharia e pela empresa como um todo para criar, entregar e medir as experiências de clientes e, finalmente, atender às ambições de crescimento da empresa. Em vez de desafios funcionais a serem enfrentados, os blocos se tornam "grandes oportunidades para acelerar o tempo de lançamento no mercado, agregar segurança e permitir repetibilidade para o resto da organização", diz Murray.

 

Os blocos necessários podem diferir dependendo da organização ou setor. Mas eles podem ser amplamente agrupados em áreas de foco, como tecnologia de ponto de contato do cliente, infraestrutura de entrega e soluções de dados self-service (veja no diagrama). De acordo com o Líder de Práticas de Plataformas Digitais da ThoughtWorks, Vinod Santhanam, a infraestrutura de implantação, os recursos de serviço e mecanismos de entrega sem atrito modernos que definem a eficiência das plataformas criam resultados consistentes – e poderosos.

Estratégia de plataforma digital


Diagrama - Estratégia de plataforma digital
Diagrama - Estratégia de plataforma digital

"A plataforma ajuda a acelerar o tempo de conversão de conceito em dinheiro, seja com experimentação ou obtendo insights de clientes", diz ele. "Vale destacar que ela também aumenta a estabilidade geral do sistema – e isso significa equipes mais satisfeitas e produtivas e melhora na experiência de desenvolvimento".

A plataforma como um produto

Pessoas satisfeitas e sistemas mais seguros e robustos – é aí que a maioria das empresas pergunta: onde eu me inscrevo? A tentação pode ser pular para a primeira plataforma de nuvem em oferta ou revisar toda a estratégia de infraestrutura da empresa, mas isso efetivamente considera apenas parte da equação.

 

"O modelo 'construa e as pessoas usarão' é muito difícil de executar e também leva à desconexão frequente entre engenharia e negócios, que precisa enxergar o valor", observa Murray. "Stakeholders de negócio podem não entender o 'como' da plataforma, mas certamente precisam entender o valor que isso gera ao longo do tempo."

 

“Conectar muita tecnologia junta com a esperança de que as pessoas usarão como pretendido e apenas executar uma iniciativa arquitetônica de baixo para cima: esses são os principais modos de falha na construção de plataformas”, adiciona Dehghani.

 

E a maneira mais segura de evitar esses erros, segundo ele, é reconhecer e tratar a plataforma como um produto, com clientes internas próprias.

 

“Não é só esconder a complexidade, remover o atrito, mas também encantar clientes com uma maneira fácil de usar, melhor do que o que você havia implementado anteriormente”, afirma ela. "Esse é um dos principais atributos que devem ser considerados desde o primeiro dia".

 

"Cada equipe deve operar como uma equipe de produto", concorda Murray. "O produto pode ser tecnologia, mas a equipe quer entender os objetivos de clientes e descobrir como torná-lo bem-sucedido. Vemos essa mentalidade nos pontos de contato do cliente (externo), mas é realmente necessário trazê-la para todos os níveis da organização. As pessoas engenheiras de infraestrutura devem se preocupar com o quão fácil é para clientes verificar a integridade dos sistemas ou fazer acessar seus relatórios. Essa paixão por atender o cliente interno em todos os níveis é o ingrediente essencial para a forma como as plataformas evoluem e escalam.”  

 

Como produto, a plataforma será julgada por sua capacidade de ampliar ou melhorar os recursos dos negócios, ao contrário da tecnologia, que é projetada para resolver problemas específicos e preexistentes, observa Froes. Nesse sentido, a plataforma está fazendo contribuições positivas em vez de só manter as luzes acesas, ou “fazendo coisas novas, não apenas apoiando as coisas antigas.”

 

Simplesmente melhorar a infraestrutura provavelmente não será suficiente para atingir esse tipo de impacto. “A infraestrutura é absolutamente um dos lugares mais comuns para começar, porque obviamente criar velocidade para o time de engenharia é sempre uma vantagem”, explica Murray. "No entanto, se as pessoas engenheiras se moverem rapidamente na direção errada não criarão muito valor".

Ryan Murray, diretor de estratégia de plataforma digital na ThoughtWorks

“O modelo 'construa e as pessoas usarão' é muito difícil de executar e também leva à desconexão frequente entre engenharia e negócios, que precisa enxergar o valor", observa Murray. "Stakeholders de negócio podem não entender o 'como' da plataforma, mas certamente precisam entender o valor que isso gera ao longo do tempo.”


Ryan Murray, diretor de estratégia de plataforma digital na ThoughtWorks


Uma forma melhor de criar

Portanto, a estratégia da plataforma precisa incorporar a análise das prioridades estratégicas da empresa e como a tecnologia pode contribuir para elas.

 

"Olhamos para onde estão indo as principais iniciativas de negócios e onde as equipes de engenharia as apóiam", diz Murray. “De que ajuda essas equipes precisam, onde se beneficiariam de ter acesso aos recursos de negócios ou de infraestrutura? Ao olharmos para o portfólio ao longo do próximo ano, onde estão as futuras oportunidades de aceleração?”

 

A empresa típica possui um portfólio estratégico diversificado que abrange diferentes partes da organização e diferentes tecnologias – infraestrutura, dados ou funções de negócios, como gerenciamento de pedidos – têm a tarefa de servir de várias maneiras. As plataformas devem refletir essa diversidade.

 

“Olhar a plataforma como monolítica é um problema, porque ela é um conjunto de coisas", diz Murray. "Existem partes-chave do negócio que você está tentando representar, mas elas podem ser muito diferentes umas das outras. Embora existam alguns princípios ou práticas que você usaria entre eles, é necessário ver isso como muitas células diferentes funcionando autonomamente.”

 

Autonomamente significa que cada bloco recebe a autoridade – e, crucialmente, os recursos – para impulsionar a melhoria em um domínio específico e, juntas, essas melhorias escalam os resultados de negócios abrangentes.

 

O reconhecimento da infraestrutura como um conjunto complexo de peças móveis reforça o argumento contra a tentativa de substituí-la por uma nova plataforma de uma só vez. Como aponta Dehghani, sistemas legados são realmente "sistemas de realidade", atendendo às necessidades diárias dos negócios. Em muitos casos, eles condicionam clientes – internas e externas – a esperar que as funções sejam tratadas de determinadas maneiras, e mudanças maciças arriscam confusão, desengajamento ou coisas piores.

 

Uma abordagem melhor é construir uma plataforma de forma incremental, identificando os recursos específicos que os sistemas legados foram projetados para oferecer, mapeando-os para as prioridades de negócios e direcionando áreas específicas para atualizações ou aprimoramentos que aproveitem ao máximo os ativos existentes.

 

"Digamos que estamos operando em um data center e queremos mudar para uma plataforma em nuvem", explica Dehghani. "Não construiremos a nuvem sobre o data center. Configuramos a plataforma em um lado e movemos lentamente a carga de trabalho.” Os componentes da plataforma podem ser colocados em camadas em um sistema de pagamento crucial para os negócios, mas que é difícil de usar ou introduz muito atrito em uma cadeia de suprimentos, antes que o back-end mais confuso seja eliminado.

 

Na avaliação de áreas para aprimoramento da plataforma, as empresas também precisam considerar os méritos relativos das soluções externas e internas.

 

"Uma boa regra geral é: o software corresponde ao seu processo de negócio existente ou você terá que personalizá-lo?", aponta Santhanam. "Se a resposta for a última, você não terá o benefício de comprar o produto pronto para uso, e seu suporte pode não durar muito".

 

De acordo com Dehghani, as empresas devem diferenciar os recursos de "commodity", como infraestrutura em nuvem ou gerenciamento de identidades, para os quais as soluções estão bem estabelecidas e amplamente disponíveis, e os recursos vinculados aos principais serviços – o "tempero secreto" – que são melhor construídos internamente.

 

“Coisas como o registro de cliente ou o catálogo de produtos pertencem e são provavelmente únicos e estratégicos para a minha organização, então são algo que eu construiria”, diz ela. "Há também coisas que as pessoas não compartilham ou não vendem, por exemplo, aprendizado de máquina ou inteligência artificial. Você não seria capaz de obter apenas um serviço de inteligência de otimização de preços como base de outra pessoa. "

 

Quaisquer que sejam as partes da plataforma que a empresa comece a montar ou ajustar, a ênfase deve permanecer em ganhos incrementais relativamente rápidos – em vez de transformação de ponta a ponta. "Escolha as coisas de maior valor, crie um roteiro para melhorá-las, comece a trabalhar, meça e, em seguida, continue aprofundando e ampliando a estratégia", diz Murray.

“Olhar a plataforma como monolítica é um problema, porque ela é um conjunto de coisas", diz Murray. "Existem partes-chave do negócio que você está tentando representar, mas elas podem ser muito diferentes umas das outras. Embora existam alguns princípios ou práticas que você usaria entre eles, é necessário ver isso como muitas células diferentes funcionando autonomamente.”
Ryan MurrayRyan Murray, diretor de estratégia de plataforma digital na ThoughtWorks

Promovendo uma cultura de plataforma

Portanto, a estratégia da plataforma precisa incorporar a análise das prioridades estratégicas da empresa e como a tecnologia pode contribuir para elas.

 

"Olhamos para onde estão indo as principais iniciativas de negócios e onde as equipes de engenharia as apóiam", diz Murray. “De que ajuda essas equipes precisam, onde se beneficiariam de ter acesso aos recursos de negócios ou de infraestrutura? Ao olharmos para o portfólio ao longo do próximo ano, onde estão as futuras oportunidades de aceleração?”

 

A empresa típica possui um portfólio estratégico diversificado que abrange diferentes partes da organização e diferentes tecnologias – infraestrutura, dados ou funções de negócios, como gerenciamento de pedidos – têm a tarefa de servir de várias maneiras. As plataformas devem refletir essa diversidade.

 

“Olhar a plataforma como monolítica é um problema, porque ela é um conjunto de coisas", diz Murray. "Existem partes-chave do negócio que você está tentando representar, mas elas podem ser muito diferentes umas das outras. Embora existam alguns princípios ou práticas que você usaria entre eles, é necessário ver isso como muitas células diferentes funcionando autonomamente.”

 

Autonomamente significa que cada bloco recebe a autoridade – e, crucialmente, os recursos – para impulsionar a melhoria em um domínio específico e, juntas, essas melhorias escalam os resultados de negócios abrangentes.

 

O reconhecimento da infraestrutura como um conjunto complexo de peças móveis reforça o argumento contra a tentativa de substituí-la por uma nova plataforma de uma só vez. Como aponta Dehghani, sistemas legados são realmente "sistemas de realidade", atendendo às necessidades diárias dos negócios. Em muitos casos, eles condicionam clientes – internas e externas – a esperar que as funções sejam tratadas de determinadas maneiras, e mudanças maciças arriscam confusão, desengajamento ou coisas piores.

 

Uma abordagem melhor é construir uma plataforma de forma incremental, identificando os recursos específicos que os sistemas legados foram projetados para oferecer, mapeando-os para as prioridades de negócios e direcionando áreas específicas para atualizações ou aprimoramentos que aproveitem ao máximo os ativos existentes.

 

"Digamos que estamos operando em um data center e queremos mudar para uma plataforma em nuvem", explica Dehghani. "Não construiremos a nuvem sobre o data center. Configuramos a plataforma em um lado e movemos lentamente a carga de trabalho.” Os componentes da plataforma podem ser colocados em camadas em um sistema de pagamento crucial para os negócios, mas que é difícil de usar ou introduz muito atrito em uma cadeia de suprimentos, antes que o back-end mais confuso seja eliminado.

 

Na avaliação de áreas para aprimoramento da plataforma, as empresas também precisam considerar os méritos relativos das soluções externas e internas.

 

"Uma boa regra geral é: o software corresponde ao seu processo de negócio existente ou você terá que personalizá-lo?", aponta Santhanam. "Se a resposta for a última, você não terá o benefício de comprar o produto pronto para uso, e seu suporte pode não durar muito".

 

De acordo com Dehghani, as empresas devem diferenciar os recursos de "commodity", como infraestrutura em nuvem ou gerenciamento de identidades, para os quais as soluções estão bem estabelecidas e amplamente disponíveis, e os recursos vinculados aos principais serviços – o "tempero secreto" – que são melhor construídos internamente.

 

“Coisas como o registro de cliente ou o catálogo de produtos pertencem e são provavelmente únicos e estratégicos para a minha organização, então são algo que eu construiria”, diz ela. "Há também coisas que as pessoas não compartilham ou não vendem, por exemplo, aprendizado de máquina ou inteligência artificial. Você não seria capaz de obter apenas um serviço de inteligência de otimização de preços como base de outra pessoa. "

 

Quaisquer que sejam as partes da plataforma que a empresa comece a montar ou ajustar, a ênfase deve permanecer em ganhos incrementais relativamente rápidos – em vez de transformação de ponta a ponta. "Escolha as coisas de maior valor, crie um roteiro para melhorá-las, comece a trabalhar, meça e, em seguida, continue aprofundando e ampliando a estratégia", diz Murray.

“Quando estou trabalhando com infraestrutura, não devo pensar em um problema técnico específico; devo pensar na pessoa desenvolvedora que precisa entregar o software e, finalmente, nos objetivos da empresa.”
Guilherme FroesConsultor líder na ThoughtWorks

Medindo e sustentando o desempenho

A demonstração de resultados pode promover o alinhamento e o engajamento ao longo da jornada da plataforma, mas, principalmente, inicialmente, a definição de valor pode ser ilusória e é uma área em que as empresas podem se beneficiar do suporte externo.

 

"Um dos grandes problemas no início de qualquer atividade transformacional é que é muito difícil medir quantitativamente o sucesso, porque as coisas acontecem aos trancos e barrancos", observa Murray. "Você não tem necessariamente amostras suficientes ou itens em movimento paralelo. É aí que culturalmente você pode aceitar uma parceira experiente como uma especialista 'Sherpa', e permitir que ela lidere até que você seja capaz de medir resultados ou desenvolver seus próprios instintos.”

 

À medida que a plataforma avança, a liderança deve estimular a identificação e a comunicação de sinais precoces de sucesso. De fato, Murray identifica a narrativa como uma das principais habilidades da plataforma por trás de qualquer transformação – e, dado o escopo e o impacto, a construção da plataforma é sempre um esforço transformacional.

 

"Líderes em vários níveis da organização precisam ser capazes de identificar os sinais que mostram que você está indo na direção certa e contar essas histórias continuamente", diz ele. "Se você está fazendo um bom trabalho ao priorizar coisas que vão gerar métricas valiosas para os negócios, então você tem uma história para contar."

 

As métricas, assim como a própria plataforma, devem ser multifuncionais e incluir fatores qualitativos e quantitativos vinculados aos objetivos gerais da plataforma, além dos recursos individuais que os 'blocos' da plataforma estão aprimorando – já que é nesses recursos que os esforços de medição devem se concentrar, em vez da plataforma como um todo. Exemplos típicos, de acordo com Santhanam, incluem o impacto da plataforma em implantações independentes ou tempos médios para identificar a causa raiz dos problemas de produção.

 

Métricas centradas em infraestrutura como essas são fáceis de avaliar, mas a melhor medida de sucesso para qualquer plataforma como produto é até que ponto ela está sendo adotada. "Como produto, você deseja que a plataforma tenha uma NPS", observa Dehghani. "Qual porcentagem de pessoas desenvolvedoras recomendaria sua plataforma para o resto da organização?"

 

Naturalmente, os resultados dessas métricas devem informar o desenvolvimento contínuo da plataforma – mas Santhanam destaca que stakeholders também devem aceitar que o que é medido pode não permanecer estático. “O cenário tecnológico está se movendo rapidamente, então o que você define como métrica hoje pode mudar amanhã."

Zhamak Dehghani, consultora principal na ThoughtWorks

“Como produto, você deseja que a plataforma tenha uma NPS. Qual porcentagem de pessoas desenvolvedoras recomendaria sua plataforma para o resto da organização?”



Zhamak Dehghani, consultora principal na ThoughtWorks

Nenhuma plataforma é à prova de futuro

A reformulação constante do cenário tecnológico significa que os recursos atuais de produtos de ponta provavelmente serão um problema padrão em uma empresa – e as plataformas não são exceção. Isso significa que, por mais habilmente que uma plataforma seja montada e gerenciada inicialmente, ela precisará evoluir.

 

A vitalidade contínua de uma plataforma depende, em grande parte, da aplicação dos mesmos conceitos que governam o desenvolvimento do produto. "Como qualquer produto, uma plataforma precisa ser nutrida e cuidada", afirma Santhanam. "O ciclo de feedback construir-medir-aprender e o foco na melhoria contínua precisam ser aplicados a cada recurso."

 

"A evolução e o dimensionamento são críticos", diz Dehghani. “As equipes de longa data responsáveis por diferentes funções dentro da plataforma devem ter um roadmap, como seria com qualquer produto. Se você tem essa visão e também consulta clientes na organização sobre o que precisam, como em qualquer produto, você estará evoluindo continuamente. E isso às vezes significa que você dará um salto para a próxima geração e aposenta a anterior.”

Entrega rápida de valor

Diagrama - Entrega rápida de valor
Diagrama - Entrega rápida de valor

No entanto, mesmo quando há mudança, Murray aponta que a plataforma deve ser consistentemente orientada para o norte da eficácia interna.

 

"É importante manter o foco nos benefícios de negócios e nos aspectos fundamentais, para que você possa contar as duas histórias", continua. Enquanto comemora ganhos como prazos de entrega mais rápidos, “você precisa estabelecer o trabalho na base para garantir que aceleração continue. Criar um big bang e nada depois disso obviamente não manterá o financiamento e o entusiasmo da plataforma a longo prazo."

 

Como em outros aspectos da estratégia de plataforma, isso significa que há muito o que fazer ao mesmo tempo. Mas, ao mesmo tempo, as plataformas têm tudo a ver com a construção (ou montagem) de blocos menores para gerar resultados muito maiores e transformacionais. “Nossas clientes às vezes dizem: há muitas coisas para se olhar. Não podemos ferver o oceano. Como fazer isso?'”, conta Murray. "Bem, a solução para ferver o oceano é uma panela de cada vez."

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