Sua empresa está meio de um processo de transformação – ou planejando um? Então precisamos conversar.

A era digital estimula as empresas a experimentarem de tudo, desde investir em novas contratações até testar novos modelos de negócios. Muitas empresas estão reformulando ativamente infraestruturas legadas e adotando tecnologias de ponta como parte do esforço para acompanhar as mudanças impulsionadas pelo digital. E uma série de consultorias, cursos e soluções vem emergindo com a promessa de ajudá-las nessa jornada.

Nomes de peso como UPS e WPP estão ativamente nomeando líderes de transformação. Os gastos globais em tecnologias e serviços de transformação digital tendem a crescer a uma taxa composta anual de 16,7%, atingindo quase US$ 2 trilhões em 2022.

Transformar não significa todo mundo fazendo a mesma coisa

Embora seja necessário haver um alinhamento compartilhado por toda a organização em torno de um resultado final, a transformação pode exigir coisas muito diferentes de diferentes funções e equipes.

Eles podem trabalhar em iniciativas avaliadas por diferentes métricas para melhorar suas capacidades e contribuir para o resultado comum.

Transformar não é a única coisa que importa

Na transformação, há uma tendência de enfatizar o revolucionário. Mas o que muitas empresas não percebem é que o ponto de partida para o sucesso é executar melhor o velho business as usual (BAU).

A transformação é, portanto, um exercício de equilíbrio entre facilitar a mudança e assegurar que o BAU não seja negligenciado ou privado de recursos, porque isso pode significar problemas maiores mais tarde.

Transformation isn’t always horizontal 

Flat structures can only get a company so far. New approaches often call for a new form of leadership – one that’s consultative and empowers teams, but that also isn’t afraid to set the direction or provide ‘cover’ where required.

Transformation is best governed by a very particular kind of leadership. One that is bold and visionary enough to set the tone and readjust lines of authority but also willing to remove themselves from decision-making processes where it serves the interests of agility and transparency.

Falhar rápido não é suficiente

Embora a transformação geralmente envolva tentar e aprender com os erros, é importante não "fetichizar" a falha ou criar um ambiente totalmente livre de repercussões, no qual ideias limítrofes têm espaço para se multiplicarem. Há uma linha tênue entre aceitar uma certa quantidade de falha produtiva e tornar a falha uma meta por si só.

Embora a "falha rápida" possa ser um bom ponto de partida, um mantra melhor pode ser "falhe rápido, mas aprenda mais rápido ainda."

Não é apenas sobre pessoas e cultura 

Muitas lideranças de negócios veem pessoas e cultura como as principais agentes de transformação, e despejam recursos em ajustes organizacionais ou na criação de novas equipes. Ao focar nos aspectos "humanos" da transformação, é vital lembrar que mudanças duradouras precisam ser construídas sobre fundamentos sólidos de tecnologia.

Os obstáculos comuns à transformação, como a incapacidade de departamentos separados de compartilhar dados com eficácia, não podem ser resolvidos alterando a maneira como as pessoas trabalham. Eles exigem mudanças profundas (e eventualmente dolorosas) nos sistemas e na arquitetura corporativa.

Responsividade não significa responder a tudo 

Entregar mais valor a clientes é uma medida importante do sucesso da transformação. Mas tornar-se uma organização mais responsiva não significa fazer tudo que clientes (ou dados) parecem estar dizendo. São necessárias decisões difíceis sobre mudanças nos sistemas e nas prioridades da empresa.