Dezessete anos depois, esses princípios penetraram virtualmente todos os setores e mercados. Eles são prescritos por consultorias e escolas de administração como o antídoto para uma variedade de doenças corporativas. E são dissecados regularmente em livros, seminários de gestão e fóruns online. Nada mal para um projeto cujo objetivo inicial era apenas galvanizar o setor de software – e não havia certeza nem de conseguiriam algum sucesso nisso.

O tempo parece continuar a provar que a oposição está errada. Embora muitas buzzwords de gerenciamento tenham uma morte rápida (lembra da holacracia?), o ágil se mostrou notavelmente persistente. Os dados do Google Trends mostram interesse em termos como "ágil" e "certificação ágil" permanecendo em uma trajetória ascendente constante em todo o mundo desde 2004. O Ágil também tem sido o foco de artigos recentes em publicações diversas, como Forbes, CIO, Global Healthcare e Harvard Business Review, explorando, por exemplo, sua aplicabilidade nas funções de marketing e recursos humanos.

Por muitas medidas, o movimento nascido em Utah pode ser considerado um sucesso. Mas o sucesso pode mudar ideias da mesma maneira que muda as pessoas e, aos olhos de algumas das primeiras pessoas a defendê-lo, o ágil se afastou demais de seu significado e missão originais. Chegou o momento de retornar às raízes do ágil – e, ao fazê-lo, garantir que ele atinja seu potencial de estimular a transformação digital bem-sucedida dos negócios nas próximas décadas.

II. A ascensão do falso ágil

A discussão constante e exaustiva sobre o ágil resultou no que Fowler chama de "difusão semântica": a difusão de um termo a ponto de sua definição original ser enfraquecida e eventualmente perdida.

Embora esse possa ser um processo desagradável de se observar para quem defende um conceito, na visão de Fowler, é um subproduto inevitável de uma ideia que ganha apelo popular. "É o preço do sucesso", afirma ele. "Você só tem esse problema quando as pessoas percebem que a ideia é valiosa e querem adotá-la."

Ao mesmo tempo, a tendência ágil significa que mais pessoas e organizações pretendem aspirar a ela, mas “não querem aprender a parte difícil de fazê-lo. Elas só querem que alguém agite uma varinha e dê a elas a solução certa."

Essas forças deram origem a versões do ágil que podem parecer e soar como a coisa real, mas são falsos ágeis, da mesma maneira que marcas falsas enfrentadas pelas grandes expoentes da moda. E o falso ágil se tornou, para usar as palavras de Fowler, uma "empresa industrial".

"Todo o mundo do Scaled Agile Framework e certificações, ou seja, fornecedoras de ferramentas que basicamente dizem que um curso de treinamento tornará você ágil – isso tem sido muito problemático", diz Fowler. Isso tem menos a ver com estruturas ou cursos ágeis que são inerentemente defeituosos do que com organizações que decidem que o curso ou estrutura é tudo o que precisam fazer.

"Essa sempre será uma grande luta do ágil, porque a mentalidade ágil envolve mudar a maneira como as pessoas trabalham", diz Fowler. "Não é uma coisa puramente técnica, como a orientação a objetos; portanto, sempre será uma mudança muito mais difícil de fazer".

O falso ágil é frequentemente caracterizado pelo “entusiasmos na implementação de práticas", afirma Sunil Mundra, consultor principal na ThoughtWorks e autor do livro Enterprise Agility. “Não há nada de errado em começar dessa maneira – existem processos, cerimônias para implementar – mas se você apenas faz isso, a inércia que ainda existe nas questões sistêmicas da organização supera todas as mudanças que você criar no nível da equipe, e você voltará ao seu estado original. Se você não entender o 'porquê' do que você está fazendo, não vai haver nenhum benefício", diz Mundra.

É esse foco nas mudanças superficiais que está por trás do número relativamente alto de experimentos de agilidade sem êxito. Pessoas executivas do gigante financeiro holandês ING expressaram insatisfação com os resultados iniciais de iniciativas ágeis de alto perfil. Os estudos mostraram que uma taxa relativamente alta de projetos de tecnologia da informação ágil termina em algum grau de falha, e que CIOs são cada vez mais descrentes em relação ao conceito.

Isso torna essencial que o foco retorne à versão original do ágil, capaz de gerar resultados genuínos e positivos. Como observa Fowler, "a batalha mudou. Dez anos atrás, estava tentando convencer as pessoas de que o ágil era realmente algo que vale a pena fazer. Agora precisamos definir o que é realmente o ágil".

Dois fatores principais distinguem uma empresa ágil e, portanto, pronta para a transformação digital. Uma é a presença de equipes multifuncionais que efetivamente se auto-organizam e operam com um alto grau de autonomia – mas também trabalham para o mesmo propósito ou objetivo definido. Isso significa que a liderança tem um papel "não apenas de garantir que as equipes estejam se movendo na direção certa, mas de remover impedimentos e garantir que eles tenham tudo o que precisam para desempenhar", como Mundra coloca.

Como algum grau de hierarquia é quase inevitável (e de fato necessário), o objetivo não deve ser eliminá-la completamente, mas administrá-la de uma maneira que aproveite suas características positivas. Como Narayan observa, a maioria das empresas possui hierarquias distintas em torno da comunicação, geração de relatórios e tomada de decisão. Para apoiar a transformação digital, os dois primeiros precisam ser minimizados. "Você não pode ter 15 níveis de relatório entre a operação e a diretoria", afirma Sriram. E a última deve ser reconhecida, mas suficientemente descentralizada, para garantir que as equipes tenham poderes para agir de forma independente, mas também, nas palavras de Sriram, para "manter o alinhamento com a estratégia geral e aprender com as decisões anteriores".

Outra característica ágil importante é a ausência de barreiras organizacionais. Segundo Fowler, nos estágios iniciais da fluência ágil, as empresas tendem a se concentrar na criação de equipes eficazes, em vez de enfrentar mudanças mais abrangentes em toda a empresa. Isso pode resultar na organização da empresa em torno de várias equipes de alto desempenho que operam efetivamente em seus próprios silos.

Isso é especialmente problemático quando não há linhas diretas entre os times de desenvolvimento e o restante dos negócios. Isso bloqueia o fluxo de feedback de cliente, que deve alimentar estágios futuros do processo de desenvolvimento.

"As equipes capazes de produzir software de maneira muito eficaz, mas que não estão devidamente conectadas, correm o risco de produzir a coisa errada muito rapidamente", diz Fowler. “Isso acontece muito quando as pessoas colocam barreiras entre negócios e software e têm uma mentalidade de que software é algo que você simplesmente lança por cima de um muro. A transformação digital é quebrar isso e perceber que o desenvolvimento deve estar no centro de tudo que você faz.”

Essa abordagem também deve se estender ao desenvolvimento de metas compartilhadas para os times de desenvolvimento e o restante dos negócios, eliminando as barreiras à interação entre empresa e clientes.

“O 'bom ágil' é aquele no qual os times de entrega são completamente transparentes com sua base de clientes, respondem às necessidades de mudança e tomam decisões em conjunto com clientes”, observa Mundra. “Se encontram um problema, trabalham em parceria com cada cliente para encontrar uma solução, mesmo que isso signifique extrapolar o tempo e o orçamento.”

Como observa Fowler, uma vez que as empresas desenvolvem a base necessária de habilidades técnicas, elas podem passar para os níveis mais altos de fluência ágil. Isso habilita a transformação digital, caracterizada por “coisas realmente interessantes”, como equipes capazes de monitorar seus próprios resultados.

Dito isso, qualquer transformação enfrentará inevitavelmente obstáculos e resistência, e precisará ser medida, justificada e talvez até reestruturada com base em seus resultados. Isso levanta a questão de como as empresas podem avaliar os níveis de conquista ágil. Segundo especialistas, os sinais a seguir indicam altos níveis de agilidade:

A capacidade de lidar com ciclos de feedback mais rigorosos 

"Agilidade não é algo fácil de medir, mas uma das coisas mais importantes que analisamos é o tempo do ciclo: a rapidez com a qual você vai da ideia à produção", diz Fowler. "O outro aspecto disso é a rapidez com a qual você aprende com o que está acontecendo para gerar ideias para a próxima ação."

A capacidade e a confiança de tentar e falhar  

Nos níveis posteriores do modelo Agile Fluency™, as empresas são tão rápidas em reconhecer e agir sobre as mudanças, que elas antecipam, em vez de responder, aos desenvolvimentos do mercado – obtendo mais tempo para testar e desenvolver soluções. "Você obtém uma grande vantagem competitiva porque está constantemente um passo à frente", explica Fowler. “Isso também significa que você tem a capacidade de tentar seis coisas, aceitar que cinco fracassarão, descobrir qual delas será bem-sucedida e dobrar a aposta. É aí que reside a verdadeira promessa do ágil." 

Altos níveis de satisfação de clientes e equipes 

A verdadeira medida do seu sucesso como organização é tornar sua experiência com clientes mais efetiva", diz Fowler. “Mas outro sinal está nas pessoas. As pessoas decidem que processo seguem? As pessoas boas querem trabalhar em sua organização porque elas a veem como uma líder no setor? Você tem problemas como pessoas saindo da sua empresa para outras, porque a consideram um ótimo lugar para colocar no currículo? É assim que você sabe que a empresa está preparada para o sucesso."

VI. A evolução da empresa ágil 

Métricas como essas precisam ser examinadas constantemente, porque agilidade e transformação são processos contínuos, e não destinos que as empresas podem alcançar, e depois repousar sobre os louros. Eles também mostram que os parâmetros pelos quais as empresas são avaliadas – muitos dos quais remontam à era da fabricação – se devem a uma análise mais ampla. Em uma empresa tradicional, o foco está na eficiência e na utilização máxima de recursos. No entanto, em uma empresa ágil, a capacidade de reagir e antecipar mudanças é priorizada.

"A organização deve ser construída com uma mentalidade de capacidade de resposta, seja com feedback de clientes ou com as diretrizes reguladoras – e isso é muito diferente de organizar com base na eficiência de custos", explica Narayan. "A eficiência é um grande motivo para as empresas aceitarem projetos além de sua capacidade, o que cria atrasos, enquanto mais projetos são iniciados e menos são entregues."

Em última análise, esses novos valores e a longevidade duradoura do conceito ágil são baseados no reconhecimento de que "é um mundo muito incerto e você precisa conviver com isso", pontua Fowler. "O que significa que você precisa mudar para um estilo de trabalho orientado a feedback, em vez de definir planos constantemente. Esses, juntamente com o reconhecimento da habilidade tecnológica, são os dois verdadeiros fundamentos do que é ágil.”

Por Daniel Pallozzi