Maximiza tus inversiones en tecnología con Eficacia en Ingeniería

¿Está tu organización de ingeniería maximizando toda su capacidad? Durante más de 30 años de experiencia impulsando transformaciones ágiles, DevOps y de plataformas con nuestros clientes, hemos observado que la mayoría utiliza menos del 30 %.

Y aunque la mayoría de las empresas se han embarcado en algún tipo de transformación DevOps, de plataformas y ágil, la investigación muestra que, mientras que las organizaciones de "élite" siguen avanzando más rápido, los resultados de transformación de la mayoría de las empresas se están estancando.

Han surgido multitud de estrategias "milagrosas" y escuelas de pensamiento que responden a estos problemas. Experiencia del desarrollador (DX) "Excelencia en ingeniería".  "Productividad del desarrollador".  Cada una tiene sus propios méritos, pero en última instancia, cada una aborda sólo un subconjunto de los aspectos del objetivo general: la eficacia de la ingeniería de extremo a extremo. 

Lo que falta es un marco y una metodología probados y basados en datos que combinen las distintas tecnologías de plataforma, prácticas de ingeniería y enfoques de la experiencia del desarrollador en un modelo de medición y gobernanza global. Con un marco y una metodología holísticos, los líderes de ingeniería pueden transformar su flujo de valor de software para maximizar y acelerar el impacto de sus inversiones con mayor rapidez.

Con décadas de experiencia en la realización de transformaciones de ingeniería para organizaciones de todos los tamaños, Thoughtworks tiene una visión única y práctica de las áreas de enfoque más importantes, pero que a menudo se pasan por alto, y de las formas "ocultas" de desperdicio y fricción que crean un lastre en la productividad de la ingeniería. Ejemplos de esas fuentes ocultas, pero de gran impacto, de desperdicio y fricción que solemos observar y remediar son:

• Retos en las pruebas y el control de calidad en toda la empresa, como la detección de defectos muy tarde en el proceso (o en la producción), y retrasos debidos a entornos compartidos poco fiables, desincronizados y sobrecargados. 
• Problemas en el modelo operativo, como un flujo de trabajo deficiente y bien definido entre las funciones de producto e ingeniería, dependencias entre equipos que provocan tiempos de espera y una baja adopción de la capacidad de la plataforma debido a la falta de enfoque y habilidades técnicas de gestión de productos, y altos grados de carga cognitiva para el talento clave.
• Gestión ineficaz del conocimiento, incluida documentación deficiente o inexistente, sobrecarga cognitiva, comunicación excesiva entre individuos y equipos debido al conocimiento "tribal", y falta de claridad sobre a quién pertenecen los sistemas y las API, etc.
• Arquitecturas heredadas muy acopladas que ralentizan o paralizan los esfuerzos por volverse más "orientadas al dominio", debido a la escasa experiencia en la construcción de arquitecturas de microservicios modernas a escala, y a los esfuerzos fallidos por convertirse a un enfoque de API más moderno (por ejemplo, "REST").
• El "nuevo centro congelado": Los equipos carecen de líderes y directores de ingeniería capaces que sepan cómo liderar e inspirar a los ingenieros con talento y centrarse en las prácticas que crean resultados reales, no en métricas de vanidad como "velocidad" y "cobertura de código" (sí - esas métricas son pobres indicadores de ingeniería eficaz).

El marco de eficacia de ingeniería que se presenta a continuación es el resultado de décadas de experiencia impulsando cambios impactantes en grandes organizaciones. A diferencia de los enfoques de "culto a la carga" para la transformación de DevOps y Agile, este marco se diseñó desde cero para identificar y eliminar los residuos y las fricciones de mayor impacto en su organización.

Nuestro objetivo es proporcionar un enfoque estructurado, cuantitativo y continuo para reducir el tiempo de creación de valor, aumentar la productividad, mejorar la satisfacción de los desarrolladores y, en última instancia, construir una organización de ingeniería más predecible, eficiente y eficaz.

La productividad es difícil de medir*. Afortunadamente, el despilfarro no lo es.

Para determinar la mejor manera de habilitar y apoyar la eficacia en ingeniería, primero tenemos que tener claro lo que su organización quiere lograr, y cómo el alto rendimiento, la ingeniería eficaz sirve a sus impulsores clave del negocio. De forma abrumadora, los cuatro principales impulsores de la adopción de estrategias de eficacia de la ingeniería son:

• Reducir el costo total de la ingeniería, normalmente aumentando la productividad de la ingeniería e identificando los desajustes entre habilidades y capacidades y los resultados deseados. 
• Adquirir y retener a los mejores talentos de desarrollo, ofreciendo experiencias satisfactorias y eliminando las barreras al rendimiento y el flujo individual, de equipo y entre organizaciones.
• Reducir el tiempo de creación de valor y lanzar nuevo software con rapidez para adelantarse a los actores disruptivos y a los competidores nativos digitales.
• Aumentar la previsibilidad de la entrega para permitir una toma de decisiones y una planificación más precisas, estratégicas y a largo plazo.

El hilo conductor de estos objetivos es la productividad. Las organizaciones quieren crear y mantener equipos de ingenieros altamente productivos que entreguen el software que necesitan de forma rápida, rentable y con un alto nivel de calidad. El problema es que, desde el punto de vista de la mejora, la productividad es muy difícil de medir.

Por supuesto, podemos medirla por la producción del equipo y los commits. Pero en el ámbito del software, la producción bruta no es una indicación real del resultado para el usuario o de la creación de valor empresarial, y las métricas tradicionales como la velocidad son medidas relativas y fáciles de jugar. Las distintas definiciones de productividad y formas de medirla hacen que sea muy difícil aumentarla de forma coherente y pueden desmoralizar fácilmente a los equipos o fomentar accidentalmente comportamientos erróneos.

Así que replanteamos la cuestión y cambiamos el foco de atención de las engañosas medidas "absolutas" de productividad a todas las formas de despilfarro y fricción que la reducen. A diferencia de la productividad, tanto el despilfarro como la fricción son muy fáciles de rastrear y medir (si se sabe dónde buscar). 

En primer lugar, hay que contabilizar todas las fuentes de despilfarro de alto impacto y, a continuación, lo que es más importante, priorizar sus estrategias de mitigación en función de su impacto cuantificado en la entrega de valor, ajustado en función del coste y la complejidad. Con demasiada frecuencia, las organizaciones van a por la "fruta madura" porque es fácil, cuando a menudo el impacto de remediarla también es bajo.  Esto suele deberse, en parte, a la trampa de centrarse en lo que es fácil de medir, o en lo que ya se mide, en lugar de trabajar para medir lo que es importante y de gran valor.

La clave para abordar tanto el despilfarro como la fricción de los procesos es la visualización. Y ahí radica la pieza crucial del pensamiento que es la base de la solución Engineering Effectiveness de Thoughtworks. Si podemos hacer visibles y cuantificables los residuos y las fricciones en los flujos de valor del software y la ingeniería, podemos capacitar a los equipos y a los líderes para que los reduzcan o incluso los eliminen y, al hacerlo, mejoren la satisfacción de los desarrolladores y sean mucho más eficaces a la hora de proporcionar valor empresarial crítico.

* Según los ingenieros de Google y muchos otros, la productividad entre equipos, e incluso dentro de un mismo equipo, es muy subjetiva y difícil de medir de forma coherente a lo largo del tiempo.  Sin embargo, lo que es incontrovertible es que cualquier desperdicio que se elimine se convierte en capacidad que se puede reasignar para obtener un mayor rendimiento, o en un coste que se puede recuperar.  Un ejemplo de este razonamiento de un líder de productividad de ingeniería de Google puede encontrarse aquí.

Sobre el  marco de trabajo

Hemos creado nuestro marco de eficacia en ingeniería a partir de las técnicas, prácticas, normas culturales y modelos operativos específicos que crean impacto a escala para las organizaciones de ingeniería de élite y los nativos digitales, de modo que cualquier organización pueda seguir fácil y rápidamente sus recetas para obtener un alto rendimiento. He aquí cómo ese pensamiento forma el marco.

La base de la ejecución con este marco es un análisis cuantitativo del flujo de valor y el impacto de los productos y la ingeniería de principio a fin. Este es el primer paso para descubrir las fuentes reales, y a menudo ocultas, de despilfarro y fricción.  Al sacarlas a la luz en todas las operaciones de ingeniería de una organización, podemos identificar las intervenciones e inversiones de mayor impacto para impulsar un cambio significativo, duradero y sistémico.

El marco desglosa esas intervenciones en seis áreas de interés:

• Plataforma y capacidades de ingeniería: Garantizar que las plataformas, los pipelines, la observabilidad y otras capacidades que apoyan a los desarrolladores sean fáciles de trabajar e impulsen la productividad de ingeniería, en lugar de limitarla o causar frustración diaria a los equipos.
• DevEx y aceleradores de productividad: Centrarse en "kits de inicio", implementaciones de referencia, herramientas y capacidades compartidas personalizadas, creadas por ingenieros para ingenieros. Están diseñados para mejorar la experiencia de los desarrolladores y facilitarles al máximo su trabajo, así como para automatizar tareas manuales y propensas a errores de forma rápida y eficaz.
• Estrategia y habilitación de pruebas empresariales: Garantizar que las estrategias y las prácticas de pruebas estén alineadas con los desafíos de probar ecosistemas heredados, nativos de la nube y de microservicios, y garantizar la interoperabilidad entre ellos, a escala y en toda la organización.
• Habilitación de arquitectura en la nube y basada en dominios: Ayudar a las organizaciones a tener éxito con el diseño estratégico impulsado por el dominio, y elaborar una arquitectura de plataforma, y los límites de equipo alineados que permiten una verdadera autonomía, que son necesarios para mejorar tanto los sistemas de software como los resultados de integración que sirven a entornos empresariales complejos.
• Ampliación de conocimientos y liderazgo: Mejorar la calidad de la documentación y la catalogación de datos, y crear nuevas estructuras habilitadoras como los Centros de Excelencia para mejorar la accesibilidad de la información necesaria para destacar como ingeniero.
• Alineación del modelo operativo y gobernanza: Mejorar el flujo de trabajo, la previsibilidad y el tiempo de obtención de valor a través de una organización de ingeniería y estructuras de liderazgo alineadas con los resultados, la gobernanza de la entrega impulsada por el valor y las prácticas de gestión de la cartera, e inculcar el pensamiento de producto en todos los niveles de una organización.

El despliegue de los procesos, la gobernanza y los cambios de liderazgo necesarios para lograr la eficacia de la ingeniería a gran escala en la mayoría de las organizaciones requiere una estrategia y una capacidad de gestión del cambio significativas. Por este motivo, nuestro marco de Eficacia en Ingeniería incorpora los facilitadores organizativos críticos de la gestión del cambio organizativo: comunicación, mejora estructurada de las competencias tanto de los colaboradores individuales como de los líderes, y gestión del talento.

Si bien muchas organizaciones tienen algunas de estas capacidades, hemos reconocido que el cambio efectivo en las organizaciones de ingeniería requiere que los líderes de ingeniería co-creen junto con sus funciones de Gestión del Cambio Organizacional y RRHH, tanto para la credibilidad con los ingenieros, como para navegar con éxito las muchas consideraciones únicas para el cambio de la cultura de ingeniería y la comunicación. 

En algunas organizaciones, los métodos de comunicación, la cultura y la falta de una práctica estratégica disciplinada y basada en datos pueden ser en realidad fuentes de despilfarro y fricción; un ejemplo común son las cadenas de mando poco claras que limitan la comunicación eficaz y la agilidad. Para elevar el rendimiento, a menudo se necesitan programas formalizados de mejora y capacitación -en lugar de recursos de aprendizaje de autoservicio o de mejor esfuerzo- para desarrollar el talento de forma rápida y uniforme en las distintas áreas colaboradoras de la organización de ingeniería. 

La gestión del talento y el apoyo a la contratación pueden garantizar que las organizaciones construyan una marca de empleador convincente para atraer a los tipos adecuados de talento técnico que puedan ser productivos en el entorno tecnológico único de la organización.  Es especialmente importante que los líderes de ingeniería tengan las habilidades y la experiencia necesarias para impulsar la transformación organizativa. 

Hemos visto que muchos grandes ingenieros y líderes de ingeniería que han trabajado en organizaciones nativas digitales "saben lo que es bueno", pero a menudo no saben cómo liderar el cambio necesario para crear esos entornos altamente eficaces en los que han trabajado anteriormente.

Llegar al núcleo: Ingenieros eficaces, alineados y autónomos

Lo más importante es que el marco no es un plan único para mejorar la eficacia de la ingeniería en cualquier organización. Cada entorno presentará retos únicos y requerirá diferentes intervenciones prioritarias para lograr el máximo impacto. Hay que tener en cuenta el nivel de madurez actual, los profesionales de la empresa y la capacidad de cambio. En algunas situaciones, nos parece más valioso abordar inicialmente sólo una o dos de las seis áreas principales del marco. En otras situaciones, podríamos abordar las seis áreas simultáneamente, comenzando por las iniciativas de mayor impacto, refinando y profundizando el enfoque con el tiempo.

Pero sean cuales sean las intervenciones necesarias, cada vez que aplicamos el marco, siempre estamos trabajando hacia el mismo objetivo central: crear equipos de ingeniería eficaces, alineados y autónomos en toda la organización.

Al aplicar nuestra experiencia para ayudar a las organizaciones a visualizar los residuos y las fricciones en sus procesos, determinar exactamente dónde y cómo intervenir para resolver esos problemas y crear rápidamente capacidades habilitadoras clave, Thoughtworks ayuda a crear entornos de ingeniería en los que..:

• La toma de decisiones está federada en toda la organización para que los equipos sean ágiles y eficaces, al tiempo que se mantienen alineados con la estrategia empresarial.
• Los costos se reducen al mínimo porque hay menos errores y menos obstáculos a la entrega que hacen perder el tiempo.
• La entrega es verdaderamente "ágil", acelerada y más predecible, gracias a la reducción de fricciones en todo el flujo de valor del software.
• Los ingenieros disfrutan de su trabajo cada día, comprenden claramente sus objetivos y están capacitados para alcanzarlos de forma lógica y sin fricciones.

Consejos para una transformación eficaz

Nuestro marco es una poderosa herramienta para hacer posible la eficacia de la ingeniería, pero se necesita algo más que el plan y la estructura adecuados para garantizar el éxito a largo plazo. Si está planificando o ya está ejecutando su propia transformación de la ingeniería, aquí tiene tres consejos que debe tener en cuenta:

#1) Asegúrate de saber "qué es lo bueno en realidad".

Al tomar medidas para que sus ingenieros sean más eficaces, es importante tener claro el estado hacia el que está intentando avanzar. Las mejores prácticas de ingeniería evolucionan constantemente, y si están intentando avanzar hacia una definición anticuada del "éxito de DevOps", no crearán ni de lejos el impacto que podrían estar consiguiendo, por el mismo esfuerzo, sabiendo cuál es realmente el estado del arte.  

Honestamente, las organizaciones de ingeniería de alto rendimiento ni siquiera han estado utilizando el término DevOps desde hace años - si ustedes todavía están hablando de una transformación "DevOps" pueden estar indexando en un modelo de éxito de más de 5 años.  No es necesario que sigan los mismos pasos que los líderes, pueden saltarse muchos años de esfuerzo sabiendo cómo es el "alto rendimiento" hoy en día.

#2) No subestimes el impacto del liderazgo y la gobernanza

Cuando se intenta mejorar la eficacia de los ingenieros, resulta tentador centrar la atención principalmente en el colaborador individual y en el nivel de equipo. Sin embargo, muchos de los factores que limitan la eficacia de la ingeniería se crean mucho más arriba en la organización.

La eficacia de la ingeniería exige una importante transformación cultural, de procesos y organizativa, y todo ello debe dirigirse desde arriba. Sin la visión y el apoyo de los líderes en todos los niveles de la organización de ingeniería (y a veces más allá), es prácticamente imposible impulsar mejoras significativas en la eficacia de la ingeniería. 

La transformación "de abajo arriba" u "orgánica" también es necesaria, pero los esfuerzos de base suelen estancarse si no hay alineación en toda la cadena de liderazgo. El factor que más a menudo se pasa por alto es la versión de ingeniería del famoso "centro congelado": directores de ingeniería cuyos incentivos y habilidades no se corresponden con el cambio que se les pide que lideren. 

El "tejido conectivo" de líderes de nivel directivo e "ingenieros de plantilla" debe tener tanto profundos conocimientos técnicos y arquitectónicos como experiencia en liderazgo de personas y mejora organizativa. De este modo se garantiza que la visión de la alta dirección sirva de base a las estrategias que deben ejecutarse a nivel de equipo y que la información procedente del lugar donde se realiza el trabajo se incorpore a la estrategia de alto nivel.   

Este puede ser el principal factor que hemos observado en el retraso o el fracaso de los esfuerzos de transformación: un nivel intermedio de líderes congelado (o incluso ausente).  Incluso cuando un valiente líder senior de ingeniería está impulsando el cambio y los ingenieros sobre el terreno están innovando y agitando, un liderazgo de ingeniería de nivel medio experimentado y eficaz es el factor crítico para mantener toda la energía transformadora constructiva y apuntando en la misma dirección.