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CORAGEM #2


Lideranças corajosas



Disrupção. A palavra “nova”, que representa o que está acontecendo agora no mundo. Empresarial, tecnológico, pessoal. O termo apareceu pela primeira vez em 1995, quando Clayton Christensen, professor de Harvard, publicou um artigo apresentando o conceito de Disrupção Tecnológica, inspirado no conceito de “destruição criativa”, cunhado em 1939 pelo economista austríaco Joseph Schumpeter para explicar os ciclos de negócios do capitalismo. Segundo ele, cada nova revolução (tecnológica ou industrial) destrói a anterior e toma seu mercado.


Hoje, disrupção ajuda a definir (mesmo que nunca de modo definitivo e completamente literal) passos inovadores que são capazes de mudar nosso entendimento das coisas. E, possivelmente, desestabilizar as regras normativas. Porque não somos mais analógicas, ou seja, as inovações não levam mais um punhado de anos para modificarem de modo significativo o entorno.


É nesse ambiente em movimento que atuam as lideranças atuais, cercadas por pressões econômicas, ameaças de segurança e um mercado absolutamente imprevisível. Pessoas executivas do mundo inteiro estão buscando um jeito contemporâneo de atuar e crescer. Por aqui, na ThoughtWorks, desde 1993 temos nos associado a organizações e lideranças em todo o mundo para transformar negócios por meio da tecnologia. E identificamos um segmento exclusivo de lideranças que chamamos de Executivas Corajosas. A próxima grande força de disrupção nos negócios.


Para exercitar a escuta ativa, fizemos uma parceria com a Northstar Research Partners, empresa de consultoria internacional, e entrevistamos líderes de sucesso de várias indústrias dos EUA, Reino Unido, Índia e Austrália. O resultado você pode acessar aqui.


Trouxemos para você um outro recorte dessa pesquisa. Conversamos com Eli Senerman, Chief Digital Officer da LATAM Airlines Group e nosso cliente. Que entre ser impactado pelas mudanças e ser a mudança que impacta, ficou com a segunda opção, ao liderar uma verdadeira transformação cultural para converter a LATAM em uma líder digital. Juntos, invertemos a lógica óbvia para um pensamento contemporâneo, focado nas consumidoras do hoje e do amanhã. Por isso, os times de trabalho são organizados de modo a celebrar falhas, e gerentes pensam em missões a serem cumpridas, e não em caminhos predeterminados.


Porque o mercado, assim como a vida, quer da gente é coragem em movimento.


O que é digital?

Nossa capacidade como organização de gerar relacionamento por meio da tecnologia. De criar valor para nossas clientes, nossas funcionárias e nossa empresa por meio da tecnologia.


O que é coragem?

É ousar fazer as coisas de uma maneira diferente, mesmo quando te dizem milhares de vezes que não vai funcionar. É continuar se esforçando para mudar as coisas, mudar o mundo para o tornar um pouco melhor, no nosso caso, por meio da tecnologia.


Correr riscos é uma característica importante de uma liderança?

Sim, mas é muito mais do que isso. Hoje, não basta correr riscos e se dispor a cometer erros para aprender e melhorar continuamente. Temos de criar um ambiente psicologicamente seguro para que nossas equipes também se atrevam a correr riscos. Quando queremos transformar nossa equipe, nossa empresa e o mundo, temos que cometer erros no caminho. É a única maneira. E para isso, líderes devem mostrar que é bom correr riscos e celebrar quem assim faz, contribuindo para a cultura.


Considerando o momento atual das organizações, que viram o digital se tornar o centro de seus negócios, quais recursos são identificados como essenciais para liderar?

Para mim, existem três características que a liderança de uma empresa que entendeu que deve colocar a tecnologia no centro de seu modelo comercial deve ter. A capacidade de se adaptar às mudanças, o conhecimento técnico e a capacidade de criar uma cultura que inspire a inovação — um lugar onde as equipes possuem autonomia, estão comprometidas com o propósito, sentem que aprendem novas habilidades, sentem que trabalham em um lugar onde a experimentação não é apenas aceita mas celebrada, e sabem que, por isso, erros serão cometidos e está certo cometê-los.


Que conselho você daria a uma liderança de organização digital para enfrentar o medo do fracasso?

É o mesmo que é necessário sempre que estamos tentando criar uma cultura: devemos liderar pelo exemplo, celebrar e recompensar comportamentos alinhados com essa cultura e desencorajar quem não o faz. Quando se trata de superar o medo de cometer erros, de uma organização e de seus indivíduos, líderes devem começar cometendo erros, porque assim estamos experimentando e mostrando. Estamos dizendo às nossas equipes: “Nós tentamos isso e percebemos que não funciona. Estamos compartilhando o que aconteceu com a gente, no que erramos e o que aprendemos”. Além disso, devemos começar sistematicamente a reconhecer as pessoas que se comportam de acordo com os valores e princípios que queremos reforçar.


Na sua opinião, qual o principal impacto da tecnologia em sua indústria?

Não podemos mais falar sobre o impacto da tecnologia em uma indústria. Isso fazia sentido há 10 anos. Hoje a tecnologia já é o centro de quase todas as indústrias. Quem não percebe que deve colocar a tecnologia no centro de seu modelo de negócios terá problemas em breve. O relacionamento com nossas clientes é digital, a experiência que elas desejam viver é digital, e não apenas digital, é móvel.


Como se preparar para esse impacto?

Eu acho que o mais importante é começar a desenvolver as habilidades em nossas equipes e nossas pessoas. A empresa e o modo de trabalho devem mudar e, para isso, você deve ajudar as pessoas a seguirem esse caminho. É injusto pedir às pessoas que façam algo que nunca fizeram antes e não necessariamente sabem como fazê-lo, sem prepará-las. Para isso, temos que investir energia em treiná-las e mudar a mentalidade da organização. O resto virá naturalmente.


Quais são as características básicas de uma boa equipe focada em clientes cada vez mais digitais?

Nossas clientes são cada vez mais digitais (e millennials?), mas as equipes que precisamos para construir experiências que as fazem querer se relacionar uma e outra vez, precisam ser digitais (e millennials?) a partir de hoje. Equipes diversas que pensam de diferentes maneiras, equipes autônomas comprometidas com as necessidades da cliente que estão tentando resolver, equipes tecnicamente poderosas que amam a tecnologia.


Como uma liderança pode injetar energia e desejo de desafios em sua equipe?

A paixão é contagiosa. Se a liderança tiver, ela consegue. Se não tiver, deve encontrá-la rapidamente (ou procurar em outro lugar). Temos que conversar constantemente sobre porque estamos aqui, sobre o que nos move todos os dias. Temos que estar por perto e transmitir confiança porque líderes que não criam vínculo emocional com seus times dificilmente conseguem contagiá-los com um propósito e um desafio comuns.

Perspectives

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