Desafío
La marca Ford es sinónimo de oficio y, durante más de 50 años, ha fabricado tanto la camioneta como la furgoneta más vendidas del mundo. Cada día, millones de personas dependen de las camionetas y furgonetas Ford para realizar su trabajo de forma fiable y segura.
Pero Ford también quería proteger sus medios de vida.
En 2020, el FBI estimó que el coste de los equipos de trabajo robados en EE.UU. ascendía a más de 7.400 millones de dólares, una cifra que se cree que está infravalorada en los informes de vehículos robados (U.S. Department of Justice, Federal Bureau of Investigation, Uniform Crime Report). Aunque la cifra es sorprendente, el informe no tiene en cuenta lo que escuchamos durante nuestras entrevistas con verdaderos comerciantes del medio oeste. Y para un usuario, un electricista, no se trata sólo del robo de equipos o herramientas: "es como si te quitaran todo tu medio de vida". En esta y muchas otras entrevistas con usuarios, quedó claro dónde podría Ford ayudar más a sus conductores. La gente elige Ford por su fiabilidad; la gente se queda con Ford por su protección.
Ford es una empresa construida para fabricar vehículos emocionantes, seguros y fiables a gran escala. Hay procesos, formularios, aprobaciones, revisiones de ingeniería y pruebas, todo lo cual no son compatibles con el entorno de inicio que necesitábamos. Cuando sigues todos los procesos y requisitos prescritos, acabas acabas construyendo lo mismo. Así que después de 12 semanas de validar nuestra idea y asegurar la siguiente ronda de financiación, nos pusimos rápidamente en contacto con Connected [ahora Thoughtworks] para ayudarnos a escalar de un proyecto fresco en una Raspberry Pi a algo que podríamos lanzar en millones de vehículos.
"¿Qué papel puede desempeñar Ford para proteger los objetos de valor de los clientes dentro de sus vehículos?", era la pregunta a la que se enfrentaba Sam Harris, Vicepresidente de Producto de Canopy. Había descubierto la respuesta en la detección de amenazas sonoras, pero al hacerlo, también se encontró con una característica común de las grandes empresas que experimentan un rápido crecimiento inicial: un enfoque casi singular en la ampliación.
Actividades
Con nuestra mentalidad de pensamiento de producto y nuestra profunda experiencia en el desarrollo de productos en fase temprana 0→1, nos apresuramos a integrar y empezar a construir el entonces equipo de Sentinel (nuestro nombre en clave de proyecto para la confidencialidad) de generalistas a especialistas mientras nos proponíamos responder a la pregunta: "¿Podemos construir este producto a escala?".
En primer lugar, abordamos por adelantado y de forma continua los principales riesgos del producto, lo que nos permitió conocer mejor su estado actual y evaluarlo con arreglo al marco de los cuatro riesgos del producto:
Deseabilidad de mercado
- ¿Existe una necesidad de este producto?
- ¿Cuál es el tamaño del mercado para este producto?
Viabilidad de negocio
- ¿Podemos crear un modelo de negocio rentable para este producto?
- ¿Está disponible la tecnología necesaria al coste adecuado?
- ¿Qué organización se necesita para apoyar este producto en el mercado?
Usabilidad de negocio
- ¿Cómo creamos un producto que sea fácil de usar y eficaz?
- ¿Podemos crear niveles de precisión que conduzcan a una experiencia de usuario positiva?
Factibilidad tecnica
- ¿Es capaz la tecnología prevista de hacer lo que esperamos que haga?
- ¿Cómo podemos crear un producto de seguridad en un entorno de bajo consumo energético?
Para responder a la escalabilidad, construimos una serie de prototipos de alta fidelidad y realizamos dos pruebas piloto de extremo a extremo con usuarios reales, una en Estados Unidos y otra en el Reino Unido. Gracias a ellos, Ford pudo conocer mejor el producto y orientar el desarrollo:
¿Qué se necesita para crear este producto físico?
¿Qué pasos hay que seguir para instalar el dispositivo en los vehículos?
¿Cómo funciona en vehículos comerciales reales?
¿Es fácil de usar y proporciona la tranquilidad deseada?
Solución
A lo largo del proyecto, se recurrió al Playbook de Product Thinking de Thoughtworks para guiar a los profesionales a través de diversas tácticas y técnicas que garantizan la alineación del equipo y el producto. Entre ellas cabe destacar:
Mantener conversaciones guiadas con los actuales propietarios de camionetas y furgonetas Ford y otras personas relevantes del lado de la demanda para conocer sus experiencias, conocimientos, luchas y opiniones directamente relacionadas con el área de investigación.
Recopilar información cualitativa durante un periodo de tiempo determinado haciendo que los participantes registren entradas sobre su vida cotidiana o sobre su experiencia con un producto, ya sea por escrito, en forma de encuesta o de vídeo.
Detectar señales tempranas de cambio en entornos centrales y periféricos utilizando marcos de prospectiva para descubrir nuevos modos de pensar, provocar soluciones desde perspectivas alternativas y desarrollar estrategias a medio y largo plazo.
Ha establecido una correspondencia entre los "aliviadores del dolor" y los "creadores de beneficios" que ofrece su producto y los dolores y beneficios identificados en un lienzo de perfil del cliente. El lienzo de la propuesta de valor resume el ajuste entre el producto y las tareas que el cliente intenta realizar.
Realización de actividades para generar posibles direcciones, conceptos y/o componentes de productos. Las ideas resultantes y los patrones comunes entre ellas sirvieron de inspiración para seguir desarrollando y validando conceptos.
Desde la integración hasta la formación a medida que el equipo crecía, nuestro enfoque iba más allá de crear un producto, les ayudamos a crear una empresa de productos.
Para cada función, articular el problema o la oportunidad, esbozar posibles soluciones, definir los flujos de trabajo y crear prototipos o diseños listos para la producción. Los sprints también pueden incluir pruebas de usuario. Los diseñadores se centran en una función durante cada sprint semanal.
Construir un prototipo técnico con el código justo para probar nuevas tecnologías (por ejemplo, algoritmos, hardware, características específicas, áreas funcionales) para abordar los riesgos de viabilidad técnica, a menudo relacionados con el rendimiento, durante el descubrimiento del producto.
Determinar el hardware necesario (sensores, circuitos y placas), los componentes (como bibliotecas) y los entornos de desarrollo (o marcos) disponibles de una tecnología concreta o para un caso de uso determinado. Inspeccionar el conjunto de características y las capacidades de prueba; documentar y comunicar los resultados.
Llevar a cabo actividades de investigación e ideación para identificar diseños potenciales para una aplicación de estado futuro y arquitecturas de sistemas y opciones para soluciones de software y marcos que puedan utilizarse para lograr los resultados técnicos previstos.
Identificar y enumerar todos los supuestos conocidos sobre el concepto del producto y su usuario previsto. Clasificar por orden de importancia (en función de lo críticos que sean para el éxito del producto y/o su riesgo relativo) e identificar los métodos adecuados para validar o invalidar estos supuestos uno por uno.
Entonces, ¿por qué necesitaban construir una empresa de productos? Como Sam dijo antes, "Ford es una empresa construida para fabricar vehículos emocionantes, seguros y fiables a escala", y haciendo referencia al diagrama de abajo se sitúan en el extremo derecho. El problema era dónde tenían que estar, y más concretamente, necesitaban ayuda para navegar por el extremo izquierdo.
La creación de productos 0→1 es muy diferente del desarrollo de productos a escala. Mientras que el desarrollo de productos a escala es más predecible en términos de insumos y resultados esperados, lo que permite una mayor eficiencia, 0→1 no es tan sencillo. En cambio, la ambigüedad, el fracaso y el pensamiento no lineal describen mejor el desarrollo de productos 0→1, como se describe en Zero to One de Peter Thiel.
Si la línea serpenteante que pretende indicar lo no lineal que es la naturaleza de la creación de productos 0→1 no está clara, fíjese en los números correspondientes cuando 0→1 se considera 0→0,5 y 0,5→1, respectivamente. Pero más que números, las diferencias entre 0→0,5 y 0,5→1 en el desarrollo de productos son tan numerosas como significativas.
Resultados
"¿Cómo puede Ford ayudar a proteger los medios de subsistencia de las personas que han depositado su confianza en ellos?".
Esa era la pregunta original, y a la que hemos podido ayudar a dar respuesta con Canopy.
El éxito de las pruebas piloto y las opiniones de los usuarios no solo satisfizo al equipo ejecutivo de Ford, ansioso por iniciar la producción. Llamó la atención del líder en seguridad ADT, que, convencido por los convincentes resultados del piloto, decidió crear una empresa conjunta con Ford por valor de 100 millones de dólares para ayudar a proteger los vehículos y los medios de vida de sus propietarios.
En última instancia, no habríamos podido formar esta asociación si no hubiera sido por el éxito del piloto. Gracias a ellos, sabemos con clientes, lo que quieren y cómo podemos ofrecérselo. y cómo podemos ofrecérselo. Los pilotos demostraron el valor de lo que que estábamos haciendo, y sin Connected [ahora Thoughtworks], no habría los proyectos piloto.