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Imagina - Toda familia viene para una cena, pero nadie sabe qué debe traer, quién hace qué, qué se ha hecho ya, y que lo que estamos haciendo es una cena, ¡no un desayuno! La diferencia entre una reunión normal y una memorable es el enfoque, ¿cierto?

En un mundo donde la atención se reduce, la complejidad aumenta y las posibilidades son innumerables, el enfoque y la claridad son imprescindibles para disminuir la brecha entre la estrategia y la ejecución. Según la investigación RHR publicada en Harvard Business Review, “Los equipos de alto rendimiento dedican 25% más de tiempo a concentrarse en la empresa que sus pares de menor rendimiento. Ese tiempo se invierte en establecer métricas financieras y operativas, alinear los objetivos con la estrategia global, asignar recursos y revisar métricas clave".

¿Cómo priorizan las organizaciones líderes? ¿Cómo se organizan para los momentos de urgencia? ¿Cómo se alinean las actividades con la visión? Cuando todos actúan productivamente y de forma orquestada, lo llamamos alineación estratégica. Pero ¿cómo llegar allí? Basándonos en lo que estamos viendo con los clientes empresariales, identificamos cinco ingredientes clave para asegurarnos de que la estrategia no se quede en una presentación de diapositivas.

Financiamiento Dinámico para Crear Valor Incremental

¿Múltiples ideas de recetas para hacer? ¿Quién dice que sólo puedes probar una a la vez? No gastes todo tu tiempo, dinero y esfuerzo tratando de complacer a todos tus clientes con el mismo plato. ¡Prueba con varios pequeños! Es una forma rápida y de bajo costo de comprender qué recetas mantener.

Establecer un plan por adelantado y la esperanza de éxito del mismo no son suficientes en el mercado dinámico actual. Los planes cambian, las necesidades de los clientes evolucionan y la competencia es feroz. Los esfuerzos de reemplazo de la plataforma tecnológica y los grandes programas y proyectos no tienen por qué engullir todos los dólares de inversión durante años a costa de los esfuerzos de innovación. Piensa en pequeños incrementos para aprender rápido, dirigir y maximizar el retorno a la inversión.

Una compañía de retail pasó cuatro años reemplazando una plataforma de software heredada. Cuando nos reunimos con ellos, habían gastado más de US$100M, no habían lanzado nada al mercado y aún no habían visto ningún rendimiento de su inversión. Su enfoque requería que todo el sistema heredado fuera reemplazado en su totalidad antes de que pudiera ocurrir la migración de un componente. Los equipos se centraron en la creación de características y cosas que eran valiosas para los clientes desde hace 10 años, pero hicieron poco por sus necesidades actuales y futuras. Mientras tanto, los proyectos innovadores estaban hambrientos hasta su extinción. ¿Qué hicimos? Cortamos en “rebanadas” el trabajo para permitir que las liberaciones anteriores sean incrementales y habiliten a los clientes ver el valor antes y para que la organización obtenga retorno de su inversión.

¿Cómo? El equipo adoptó un enfoque arquitectónico y una estrategia de migración diferente. Al permitir que los segmentos verticales de la plataforma (las “rebanadas”) se hicieran visibles a lo largo del tiempo, los líderes de la organización pudieron aplicar decisiones relativas de priorización en toda la cartera para asignar inversiones a iniciativas tanto de innovación como de reemplazo.

Gobernanza Basada en Valor

Seguir una receta ayuda a guiar experimentos culinarios, pero ir probando el sabor es lo que asegura un delicioso resultado (o permite abortar la misión si todo se vuelve amargo). Los grandes chefs prueban constantemente sus platos para poder ajustar y mejorar el resultado final. De la misma manera, no se debe seguir ciegamente un plan en aguas inexploradas y esperar que todo salga perfecto al final. Probar, medir y modificar frecuentemente para validar que aún se va por buen camino.

¿El resultado final? Alineación para invertir más dólares en iniciativas prometedoras y menos en aquellas que caen por su propio peso. La gobernabilidad no tiene por qué significar microgestión, un marco simple puede guiar los fondos y las decisiones mientras se ahorra tiempo. La Gobernanza Basada en Valor (Value-led Governance) logra esto de tres maneras: seleccionando inversiones de mayor valor, fomentando la validación antes de asignar fondos, y apoyando la entrega de valor resolviendo bloqueos y restricciones en los equipos de trabajo.

En contraste, el enfoque tradicional de PMO, exitoso en la era de IT como reductor de costos, está muy enfocado en el monitoreo, control e informes. Al escribir en el Financial Times, Simon Caulkin resume muy bien los inconvenientes del presupuesto tradicional: "lo que tenía sentido en un mercado de ventas estables cuando el cumplimiento del calendario era primordial, se ha convertido en una responsabilidad cuando la prioridad ahora es la respuesta creativa al cambio rápido".

La división digital de una gran empresa de telecomunicaciones creció de 20 a 250 personas sin un marco de toma de decisiones para la priorización de la cartera. Un vicepresidente senior se encontró a sí mismo ahogándose en interminables reuniones. Tuvo que sumergirse en los detalles minúsculos para identificar problemas apremiantes. Deseaba hacer que su equipo fuera plenamente responsable de los resultados y crear una alineación con los objetivos estratégicos. A través de nuestro enfoque de cartera impulsada por valor, introdujimos una cadencia de revisión del valor que redujo las horas dedicadas a las reuniones en un 50%, a la vez que mejoró la calidad de la priorización y las decisiones de inversión.

Ahora, la gobernabilidad no involucraba comando y control. Los equipos y el liderazgo estaban orgullosos de la autonomía y la cultura de colaboración que habían construido. Las personas sabían qué decisiones podían tomar, a quién acudir para obtener ayuda y cómo trabajar juntos para resolver problemas sin tener un "jefe" involucrado. Aquí, la gobernanza sirvió a dos propósitos importantes. Primero, agregó una estructura muy necesaria para las decisiones de financiamiento y dirección. Luego, identificó a los responsables de educar al equipo en una visión holística de la cartera de toda la organización para que pudieran hacer concesiones en favor de iniciativas de mayor valor.

Agilidad Organizacional

La primera vez que Linda probó una nueva receta de la venerable Vegemite de Australia, su perro ni siquiera la tocó. Tampoco le gustaron las siguientes seis versiones. En lugar de entregar el delantal de su chef, Linda investigó los emparejamientos de sabores probados y comprobados que la inspiraron a hacer los corderos de Vegemite. ¡Delicioso!

La agilidad organizacional es la perseverancia de aprender continuamente de las fallas para que se convierta en "la forma en que hacemos las cosas aquí". Se trata de un compromiso para resolver un problema que incorpora retroalimentación, experimentación y aprendizaje. ¿A los clientes no les gustó el primer prototipo? ¿El lanzamiento del producto no superó la ronda de financiamiento con los interesados? Ese no es el fin del mundo en una compañía con gran agilidad organizacional. Los empleados toman los aprendizajes y encuentran mejores maneras de resolver el mismo problema. Aquí, los equipos son recompensados ​​por aprender, no castigados por fallar.

Un estudio reciente de Google se investigó lo que los equipos de alto rendimiento tenían en común. ¿El rasgo más importante? Seguridad psicológica. Los miembros del equipo comparten la creencia de que no serán castigados cuando cometen un error. Alentar las emociones positivas durante el proceso creativo amplía esta mentalidad. Barbara Fredrickson descubrió que esta mentalidad le permite al cerebro descubrir nuevos conocimientos y habilidades, y por lo tanto construir nuevos recursos para abordar los problemas. Los líderes que crean un ambiente seguro fomentan miembros de equipo más abiertos, creativos y resilientes. Incubar esta mentalidad a escala crea una cultura de aprendizaje que puede detectar y responder al entorno cambiante.

Colaboración en torno al propósito del cliente

Una gran experiencia culinaria surge del esfuerzo de muchos: desde el chef hasta el personal de la cocina y el mesero. Se necesita comunicación y conciencia de cómo se juntan todas las piezas. Construir productos dentro de una organización no es diferente. Los equipos de alto rendimiento son dueños de cómo trabajan juntos, lo que garantiza una transición fluida entre los roles para garantizar que las piezas combinen la mejor experiencia de todos. La colaboración multifuncional elimina la energía mental necesaria para entregar información a medida que se desarrollan los proyectos y productos. Un estudio de Nielsen encontró que los conceptos creados por equipos con colaboradores de cuatro o más unidades de negocios dieron como resultado un rendimiento 18% mejor que los generados por equipos con tres o menos funciones representadas.

Trabajamos con un banco que tenía tres equipos aislados funcionalmente (desarrolladores de software, abogados y contadores) trabajando en su producto de software. El entorno regulatorio era una red compleja de regulaciones estatales federales y altamente variables. Los competidores lanzaron nuevos productos y servicios innovadores más rápido al crear mejores experiencias de usuario en torno a las restricciones reglamentarias. Los tres equipos estaban en diferentes lugares y comunicaron los requisitos en un documento. La priorización se basó en qué equipo gritaba más fuerte. La falta de comunicación, la falta de alineación y los plazos no cumplidos fueron muy fuertes. Las cosas necesitaban cambiar.

La realineación en equipos centrados en el producto que combinaban al área legal, ingeniería y contabilidad permitió a la organización entregar un producto de primera en el mercado. Combinada con las mejoras en los procesos, la realineación permitió a la compañía priorizar mejor las oportunidades y productos de mayor valor, reemplazar la documentación detallada con la colaboración y alzar la moral. Estas mejoras significaron que podrían lanzar productos líderes en el mercado en un calendario más competitivo.

Liderazgo adaptativo

Los chefs de renombre son coreógrafos en su cocina. No siguen ciegamente las recetas; ellos dominan combinaciones de sabores y técnicas de preparación. Ellos no hacen todo el trabajo; contratan y entrenan personas con diferentes habilidades. Por encima de todo, son un ejemplo para el resto del personal. Del mismo modo, el papel del líder ejecutivo en la transformación digital es ser un ejemplo  para sus empleados.

Trabajamos con una gran compañía de seguros en la que tardamos nueve meses en obtener una idea aprobada antes de que Ingeniería pudiera comenzar a trabajar. Cada cuadro y caso de uso fue cuidadosamente examinado y aprobado por la alta dirección. Cuando el equipo de entrega recibió el trabajo, solo faltaban de 4 a 6 meses para desarrollar el producto antes del lanzamiento. Como resultado, las características se vieron comprometidas, fuera de alcance o completamente ignoradas. La gente estaba frustrada, la moral de los empleados disminuye y la gente se dirigía a ser despedida.

En la guerra por el talento, los líderes no pueden darse el lujo de perder jugadores de alto valor. Deben cultivar un ambiente donde las personas prosperen. ¿Por qué reclutar y contratar profesionales inteligentes y altamente comprometidos, solo para eliminar sus derechos de decisión y pedirles que realicen funciones lo más rápido posible? Los líderes deben capacitar a los equipos para que piensen de manera creativa para resolver las necesidades reales de los clientes, apoyen el aprendizaje, fomenten la experimentación y sean rápidos en retroalimentar. Esta forma diferente de liderar significa dejar de lado el mando y control y desarrollar los estilos de liderazgo y las técnicas de práctica que guían a través de la ambigüedad y se centran implacablemente en el valor.

Cada empresa es diferente. Los grandes líderes manejan los ingredientes e interactúan todo el tiempo. Si no  está viendo resultados esperados de su transformación, pregúntese, ¿qué falta? La agilidad organizacional, el liderazgo adaptativo, la cultura experimental y financiamiento de nueva generación proporcionan  un entorno ideal para una verdadera alineación estratégica.

Traducción al español realizada por: Luis Felipe Álvarez, Felipe Ramirez y Xavier Paz