Em meu artigo anterior eu falei sobre como a TI se tornou estratégica devido às exigências do mundo digital. A TI estratégica não pode se justificar usando métricas próprias da TI, como velocidade do time ou até mesmo entregas dentro do planejamento. Ela precisa fazer diferença para os resultados do negócio.
A agilidade na TI assume um novo significado sob essa perspectiva. Não basta afirmar que nossas equipes de desenvolvimento são agéis. Agilidade na engenharia e agilidade no processo de entrega são necessárias, mas não garantem o sucesso no mundo digital.
A tabela abaixo esclarece a questão.
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| #1 Agilidade na equipe de desenvolvimento | Integração contínua, TDD/BDD, Scrum ou equivalente | Velocidade sustentável ambiente de testes confiável |
Não aborda as etapas anteriores (dando forma à funcionalidade) e posteriores (colocando em prática) do fluxo de valor. | ||||||||||||||||
| #2 Agilidade na equipe de DevOps | Entrega contínua. Build pipelines automatizados até a produção. | Releases frequentes | Normalmente aborda apenas elementos posteriores do nível #1, já que abordar etapas anteriores requer cooperação do negócio. |
A tabela acima ilustra o escopo típico da TI ágil. A TI estratégica, no entanto, ainda precisa do seguinte:
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| #3 Agilidade na equipe de produto ou de solução | Equipe multifuncional incluindo também product owners, designers e possivelmente pessoas das áreas de vendas e marketing de conteúdo. Desenvolvimento verdadeiramente iterativo, ao contrário do desenvolvimento baseado em planejamento de release. |
Tempos mais curtos de ciclo ponta a ponta. Possibilidade de modelar uma funcionalidade a partir de aprendizados recém-adquiridos na produção. | Uma real receptividade do mercado pode não acontecer devido a um déficit de agilidade organizacional (como explicado abaixo). | ||||||||||||||||
| #4 Agilidade nos negócios | TI centrada no produto ou nas capacidades (ao contrário da TI centrada no projeto). Ênfase organizacional no valor, e não no planejamento; na capacidade de resposta, e não no custo-eficiência. | Real receptividade do mercado. | Não se aplica |
No que diz respeito a essa tabela, a indústria está por toda parte. Do ponto de vista do desenvolvimento de software, classifico a indústria de TI como:
- Fornecedores independentes de software (Independent Software Vendors - ISVs): quando o software em si é o negócio.
- Negócios de Internet: quando a plataforma do software é o produto, como é o caso de e-commerces e sistemas secundários em geral.
- O resto da TI empresarial: quando a TI atende a um negócio nos bastidores
Grandes setores da TI empresarial estão tendo problemas com os níveis #1 (agilidade na equipe de desenvolvimento) e #2 (agilidade na equipe de DevOps). Eles afirmam praticar desenvolvimento ágil de software e DevOps, mas os benefícios reais observados não coincidem. E ainda que fornecedores independentes de software e negócios de Internet estejam um pouco à frente da curva, é comum que tenham dificuldades com os níveis #3 e #4. Suas tentativas muitas vezes não conseguem fazer a diferença esperada nos resultados de negócios.
Mas por que isso acontece? Sua doutrina de governança corporativa, instrumentos de controle de gestão e estrutura de equipes precedem às metodologias agéis e portanto não estão preparados para entregar agilidade organizacional de forma geral.
Uma mudança estrutural começam com um entendimento dos méritos e deméritos da organização por função. Por exemplo, considerando que a TI por si só é uma função, uma organização matricial de TI resulta em uma organização funcional dentro de uma função, prejudicando assim a responsividade. Mudanças operacionais começam pelo reconhecimento de que desenvolvimento de software é um processo de design, enquanto nós normalmente tentamos conduzi-lo como um processo de produção. Daí a busca tradicional de previsibilidade e negligência pelos benefícios reais observados (valor). Mudança cultural resulta principalmente de mudanças na forma como trabalhamos e na forma como as lideranças se comportam. Alguns defendem uma intervenção deliberada, entretanto, é útil no que diz respeito à disseminação de normas desejáveis e uma cultura de comunicação com propósito e hierarquia enfraquecida.
É imperativo revitalizar a TI para além da equipe de DevOps, para assim prepará-la para o mundo digital, e a forma de fazer isso é através de uma combinação de mudanças estruturais, operacionais e culturais.
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