A versão mais recente do estudo do Standish Group sobre projetos de TI indica que, apesar de uma queda nos últimos anos, 74% dos projetos na indústria extrapolam o prazo e 59% excedem o custo inicial alocado. O estudo considera projetos em que o custo total está abaixo de US$ 1 milhão, embora indique que projetos superiores a esse valor têm chances ainda maiores de não cumprimento de orçamento e término.
Embora esses dados desanimem por si só, outro fator interessante apontado pelo estudo é o pouco uso das funcionalidades entregues pelos projetos. Na maioria dos casos, somente 20% das funcionalidades são usadas de forma contínua pelos usuários finais e cerca de 30% são usadas de maneira intermitente com os 50% restantes quase ou nunca utilizadas.
Tendo isso em mente, não é difícil concluir que se fosse possível descobrir antecipadamente quais dessas funcionalidades não serão usadas — provavelmente porque não fazem sentido ou são desnecessárias — todos os parâmetros acima seriam reduzidos. Projetos seriam menores, custariam menos, teriam mais chances de serem entregues no prazo e, portanto, permitiriam que a organização respondesse mais rápido ao mercado e às demandas de seus clientes.
Entretanto, se fosse fácil descobrir quais são essas funcionalidades, toda a indústria de TI já estaria fazendo isso. Ao contrário, permanecem ainda as práticas comuns da suposta eliminação de risco de projetos:
· Longas fases iniciais de análise de requisitos acompanhadas da tradução igualmente longa desses requisitos em arquiteturas fixas;
· Reuniões frustrantes de estimativas acompanhadas da sensação de que tais estimativas raramente representam a realidade;
· Um acompanhamento de projeto reativo em que a solução quase sempre é adicionar mais recursos em um projeto já atrasado para tentar seu resgate. Isso, a despeito dos estudos de Fred Brooks em 1975 que podem ser resumidos em seu famoso dito: “Você não pode acelerar uma gravidez de nove meses contratando nove mulheres grávidas durante um mês”.
Todas essas constatações acontecem em um mundo que está mudando vertiginosamente.
Segundo o IBM Global CEO Study, 71% dos CEOs acreditam que tecnologia é a questão central para seus negócios. Em um mundo em que a tecnologia está se movendo de computadores e servidores para aparelhos de consumo, e onde é esperado que em alguns anos cada casa possua centenas de dispositivos móveis, não é de se espantar que mais e mais empresas estejam lidando com estratégias de TI que não respondem aos seus problemas imediatos. Há uma sensação crescente de desconexão entre o que clientes e consumidores pedem e o que a organização de TI está entregando.
Inovação é a palavra de ordem e não é preciso uma lista da Forbes para perceber que entre as empresas mais inovadoras do planeta, de base ou origem tecnológica se destacam. Mesmo para empresas tradicionais como as de mídia impressa, farmacêuticas ou de produtos, tecnologia não é mais uma alavanca para a competitividade: é uma necessidade tão crucial como gestão de pessoas ou uma estratégica de mercado.
A questão que se faz, então, é como inovar nesse mundo de projetos que falham constantemente, de custos excedidos e de desconhecimento sobre o que fazer. Não há uma resposta simples ou final, mas os últimos dez anos tem apresentado algumas respostas e todas elas passam por uma mesma filosofia.
Faça menos.
Parece contraditório. Se os clientes esperam mais, como uma estratégia calcada em fazer menos poderia funcionar? Há alguns exemplos recentes de que clientes talvez não pensem assim.
Talvez o caso clássico seria o retorno de Steve Jobs à Apple, em 2001. Quando Jobs retomou o comando da empresa que fundara, ela estava envolvida em centenas de projetos. Jobs cortou esses projetos para três e daí surgiram produtos como o iMac, o iPhone e o iPad. Esse foco singular e uma disposição para fazer menos tornaram o ciclo de inovação e os custos associados muito mais gerenciáveis e previsíveis.
Metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, são também um reflexo disso. Mesmo no âmbito financeiro, visões como Beyond Budgeting têm mostrado que há um caminho diferente a ser seguido.
Ciclos mais rápidos de avaliação e inovação baseados no método científico—hipóteses, testes, aprendizado—como o estudo citado no início desse texto possuem a capacidade de aumentar significativamente as chances de sucesso e controle de custo de um projeto.
Não há uma receita passível de repetição para inovação. Mas fazer menos pode levar a organização a um ponto em que a experimentação se torne possível e haja possibilidade de mudar de rumo sem penalizar a rentabilidade e a continuidade dos negócios e – mesmo com uma força de trabalho composta cada vez mais pelas gerações Y e Z—criar ambientes que encorajem lealdade e aprendizado.
Para isso, alguns caminhos para organizações que querem se manter relevantes nos anos à frente são:
· Comece um processo de experimentação disciplinada: Identifique, para um projeto de inovação em particular, o produto mínimo que viabilize um teste de mercado e não hesite em colocá-lo à prova. Na maioria dos casos, isso será uma funcionalidade única. Obtenha feedback e repita o processo até ter o produto final em mãos. Faça menos!
· Crie protótipos, experimente com os mesmos e os descarte: Torne o processo de desenvolvimento algo que é baseado em dados reais e não em sensações sobre o passado ou percepções do presente. Como disse William Pollard, “[a] arrogância do sucesso é pensar que o que você fez no passado é suficiente para amanhã”.
· Elimine o desperdício: Funcionalidades não usadas, softwares de pacote cujo custo de customização excede o de implantação, estruturas de silos que criam fricção desnecessária no processo de engenharia, e assim por diante.
· Não caia na falácia de que é possível completar essa transformação do dia para a noite.
Inovação e abordagens ágeis tomam tempo e enfrentam resistência. Comece rapidamente e aprenda com os erros. Duas semanas podem ser um tempo enorme nesse contexto.
Fundamentalmente, isso representa uma mudança estratégica da visão tradicional de eficiência e defesa para uma visão de transformação e reinvenção do negócio com uma consequente redistribuição radical de investimentos. A primeira visão é suscetível ao dilema tradicional de inovação, que deixou para trás empresas tão inovadoras em seu tempo como Blockbuster, Sun e Motorola, enquanto a segunda é característica de empresas como Samsung e Netflix, líderes em seus nichos e que já passaram, em pouco mais do que meia década, por transformações completas em seus modelos de negócios.
Voltando a Steve Jobs, uma de suas falas mais citadas é pertinente nesse contexto: “Inovação não tem nada a ver com quantos dólares de P&D você possui. Quando a Apple criou o Mac, a IBM estava gastando cem vezes mais em P&D. Não é uma questão de dinheiro. É uma questão das pessoas que você tem, como você lidera e o quanto você entende”.
Faça menos e lidere mais.
Este artigo foi publicado originalmente aqui no CIO.
